سیستم جامع ارزیابی عملکرد اثربخش در سازمان

عنوان مقاله:سیستم جامع ارزیابی عملکرد اثربخش در سازمان

 تهیه شده توسط:سپیده قجری

 شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۲۷/۰۶/۱۳۹۶

 

۱- چکیده:

منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار می­دهد. در گذشته، ارزیابی عملکرد صرفا به منظور کنترل فعالیت­های کارکنان صورت می ­پذیرفت، در حالی که امروزه، جنبه راهنمایی و پیشگیرانه آن، اهمیت بیشتری یافته است. سیستم ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی فعالیت اجرایی و مدیریتی کارکنان یک سازمان و اتخاذ رویه­ ای واحد در اجرای مقررات، و با هدف بهبود عملکرد، تضمین کیفیت و ارائه بازخورد مناسب و همه جانبه­ نگر به پرسنل و مسئولین اجرایی برای اخذ تصمیمات مقتضی و تشخیص نقاط قوت و ضعف به عنوان عاملی کمک کننده در زمینه ارتقای کیفیت، طراحی شده است. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد، قابلیت تعریف و تعیین شاخص­های ارزیابی و وزن­ دهی به آن­ها، تعریف بازه­ های زمانی از پیش تعیین شده یا از پیش تعیین نشده برای ارزیابی، امکان تعریف انواع استانداردها بر روی شاخص­ ها و روش­های ارزیابی را دارا می ­باشد. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد، با توجه به شاخص­ها و چک­ لیست­های ارزیابی عملکرد تعریف شده و نتایج اجرای فرآیند، داشبوردهای مدیریتی و گزارشاتی از کارنامه ارزیابی عملکرد جهت اثربخشی هر چه بیشتر سیستم ارزیابی عملکرد ارائه می­نماید.

هدف اصلی مطالعه حاضر بررسی عوامل و ویژگی­های موثر بر اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد می­باشد. به این منظور ابتدا به مفاهیم لازم و سپس رویکردها و روش­های مورد استفاده در سیستم های ارزیابی عملکرد اشاره شده است. در پایان نیز ویژگی­های سیستم­های اثربخش ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار گرفته است.  مضاف به اینکه هدف از ارائه این مقاله در نهایت پیاده سازی مکانیزم ارزیابی عملکرد در یک سیستم BPMS خواهد.

 

۲- کلمات کلیدی: سیستم جامع ارزیابی عملکرد، اثربخشی، بهبود عملکرد، BPM، مدیریت فرآیندهای کسب و کار

۳- متن اصلی

۳-۱- مقدمه

ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک فعالیت بسیار مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر نقش ارزیابی عملکرد بسیار پررنگ شده است. یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد می‌‌تواند مزیت‌های بسیاری را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها به همراه داشته باشد. سیستم ارزیابی عملکرد؛

الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد

ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند

ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند

د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید و

هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد.

همچنین ارزیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله:

الف) برای ارزیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی

ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و

ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

امروزه بسیاری ازسیستم های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمان ها در پی سیستم ارزیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کار دستیابی مدیران به ارزیابی عملکرد مؤثر را تحت ­الشعاع قرار داده است.

سوال اصلی مطرح، این است که عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ و برای دستیابی به پاسخ این سوال، سوال های زیر مطرح است.

مفهوم عملکرد و ارزیابی آن از دیدگاه صاحب نظران چیست؟

رویکردها و روش­­های ارزیابی عملکرد کدامند؟

خطاهای بالقوه در ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟

ویژگی­های یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد چیست؟

۳-۲- مفهوم ارزیابی عملکرد

عملکرد به درجه انجام فعالیت­هایی که شغل یک فرد را تکمیل می‌کند اشاره دارد و نشان می‌دهد که چگونه یک فرد الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. برخی دیگر عملکرد را ناشی از ویژگی های شخصی، مهارت‌ها و غیره می‌دانند. این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند. در مجموع می‌توان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود. در این صورت ارزیابی عملکرد نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند چگونه عملکرد خود را بسنجند بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

۳-۳- اهداف ارزیابی عملکرد

با اینکه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است. در بسیاری از سازمان ها، ارزیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند در تصمیمات مربوط به کارکنان، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزیابی برنامه، مورد استفاده قرار گیرد. به طور کلی اهداف ارزیابی کارکنان عبارت است از توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان.

یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب:

  •       انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی تلاش نمایند. مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرایی شود، نه تنها به کارکنان کیفیت عملکرد فعلی را نشان می­دهد، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را نیز مشخص می نماید.
  •       نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان را شناسایی می­ کند و در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ­ها و اصلاح فعالیت­ ها حرکت می­ کند.
  •       تخصیص منابع و استفاده از امکانات و منابع انسانی را در جهت اجرای برنامه ­های مصوب بهبود می ­بخشد.
  •       توانمندی سازمان را در ارائه کمی و کیفی خدمات و رقابت پذیری ارتقا می­ دهد.

۳-۴- رویکردها و روش های ارزیابی عملکرد

برای اجرای صحیح یک ارزیابی، باید رویکردها و روش­های ارزیابی عملکرد را شناسایی کرده و هر یک در موقعیت‌های مشخص به کار گرفته شوند. بطور کلی رویکردهای معرفی شده در خصوص ارزیابی عملکرد عبارتند از: رویکرد مقایسه‌ای، رویکرد ویژگی‌ها، رویکرد رفتاری، رویکرد نتایج و رویکرد کیفیت.

۳-۴-۱- رویکرد مقایسه‌ای

رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد، نیازمند این است که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.

۳-۴-۲- رویکرد ویژگیهای فردی

این رویکرد بر گسترش ویژگی­های مشخصی تاکید می‌کند که برای موفقیت سازمان مطلوب می باشند. تکنیک­ هایی که در این رویکرد مورد استفاده می باشند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگی­ها شامل ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزیابی افراد را در بر­می‌گیرد.

۳-۴-۳- رویکرد رفتاری

این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم این است که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها عبارتند از وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش.

۳-۴-۴- رویکرد نتایج

این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه­های کاری متمرکز است. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.

۳-۴-۵- رویکرد کیفیت

چهار رویکرد قبلی، رویکردهای سنتی تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و پیشگیری از خطا است. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت می­باشد.

۳-۵- روشهای ارزیابی عملکرد

روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آنها را دسته‌بندی نمود اما اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. انتخاب روش ارزیابی همانطور که بیان شد، تا حد زیادی به هدف آن بستگی دارد. لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش ها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید می‌کنند اما، بدین معنی نیست که روش های پیچیده و روش هایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند.

۳-۶- عوامل و ویژگیهای موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزیابی عملکرد

براساس نتایج مطالعات مختلف عوامل اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • وجود طرحی که در آن هدف به روشنی تعریف شده و برای ارزیابی عملکرد، و تعامل گسترده کارکنان و سرپرستان در نحوه ارزیابی قابل فهم است.
  • وجود حمایت اثربخش، که سرپرستان را برای اعمال کردن رفتارهای ارزیابی اثربخش، به منظور تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات تشویق می‌کند.
  • پذیرش کارکنان و تمایل آنان و همچنین تعهد سرپرستان و کارکنان در اجرایی شدن سیستم ارزیابی عملکرد سازمان
  • توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزیابی عملکرد
  • بررسی مداوم سیستم ارزیابی عملکرد

برخی از خصیصه‌ های سیستم‌های اثربخش ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • تلاش برای دقت بیشتر در تعریف و اندازه‌گیری
  • تعریف عملکرد با تمرکز بر پیامدهای ارزیابی شده
  • پیش‌بینی‌های پیامد بر حسب فراوانی و تکرار رفتار مربوط
  • تعریف ابعاد عملکرد بوسیله ترکیب کارها با جنبه‌های مختلف ارزش (نظیر: کیفیت، کمیت، مناسبت و بجا بودن)
  • اتصال ابعاد عملکرد به برآوردن نیازهای مشتریان داخلی و خارجی
  • وجود نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط­ مشی‌های ارزیابی آن
  • افزایش پرداخت‌ها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم براساس عملکرد گروهی انجام می‌گیرد

۴- نتیجه گیری

سیستم ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند و نتایج حاصله را ثبت می نماید. هدف نهایی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران در سازمان، بهبود و عملکرد سازمان می­باشد. لذا تهیه شاخص های ارزیابی از نتیجه جاری سازی برنامه ها و استراتژی کلان سازمان در سطوح لایه های عملیاتی و کارشناسی است. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت­ها است. منظور از اثر بخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه­ ها با ویژگی کارا بودن فعالیت­ ها و عملیات است.

امروزه سازمان ها به قدری پیچیده شده اند که بدون داشتن برنامه­ ریزی های دقیق و ارزیابی و اندازه ­گیری عملکرد، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه­ ریزی های دقیق مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش­بینی های لازم در زمان مواجه با آنهاست و ارزیابی عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت انجام رفتار مطلوب می­ شود و سازمان را در راستای اهدافش به پیش می­ برد. ارزیابی فرآیندی سیستماتیک است که در طی آن پس از جمع آوری داده ­ها واطلاعات، تحلیل و تفسیری در زمینه آن اطلاعات ارائه می­ گردد. ارزیابی عملکرد جریانی دائمی در راستای کنترل مداوم امور در سازمان است و سبب شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان، بهبود در تصمیم ­گیری­ های سازمان، تخصیص صحیح منابع و امکانات در سازمان و ارتقاء توانمندی­ های سازمان می­ گردد. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد سبب آگاهی دستگاه از عملکردها و دستاوردهای خویش می ­گردد، فاصله بین عملکرد و اهداف را شناسایی، انحراف از مسیر برنامه ­ها را مشخص و در مناسب ­ترین زمان ممکن اقدام می­کند.

نظر به اینکه یک سیستم مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPMS) روش ها، تکنیک ها و ابزارهایی را برای پیاده سازی و جاری سازی فرآیندها در سازمان به کار می گیرد، رویکرد عملیاتی سازی در سیستم ارزیابی عملکرد بر بستر BPM طراحی شده است. با این روش که یک رویداد ساختار یافته است، استراتژی سازمان با فرآیندهای ثبت و ارزیابی عملکرد یک سو شده و اجرا، پایش و بهبود با سرعت بیشتری انجام خواهد شد. در مقاله آتی در خصوص پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد در یک سیستم بانکی بر اساس BPM بیشتر پرداخته خواهد شد.

سیستم جامع ارزیابی عملکرد اثربخش در سازمان

۵- مراجع

[۱] http://bazrasi.kmu.ac.ir/Default1.aspx?Id=5798

[۲] https://vpap.um.ac.ir/index.php?option=com_content&view=article&id=499&Itemid=1005&lang=fa

[۳] http://isiarticles.com/topic/35?s=a.publishyear&d=desc&p=1

۱۰ مشکل اصلی مراکز تماس

عنوان مقاله:۱۰ مشکل اصلی مراکز تماس

تهیه شده توسط:سوزان الهیاری

شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۲۱/۰۵/۱۳۹۶

 

۱- چکیده

احتمالا مراکز تماس یکی از سخت­ترین محیط­های کار در جهان هستند و ممکن است تعدادی از کارشناسان و مدیران از آن به عنوان جهنم زندگی یاد کنند. تماس گیرندگان ناامید، برنامه­ های سخت­گیرانه کار، مدیریت هزینه ­ها و انتظارات فوق العاده بالا، کار را برای آنها سخت­ تر می­کند. بدون شک زندگی به عنوان مدیر مرکز تماس آسان نیست. مسائلی وجود دارد که مدیران را آزار می­دهد و آنها را به چالش می­کشد تا بهتر عمل کنند. در این مقاله به بررسی ۱۰ مشکل اصلی مراکز تماس و احتمالا شایع­ترین آنها می­پردازیم، مشکلاتی که مدیران مراکز تماس با آنها روبرو هستند.

۲- کلمات کلیدی: مدیریت تماس با مرکز[۱]، ۱۰ مشکل اصلی مراکز تماس[۲]، مشکلات رایج مراکز تماس[۳]، چگونگی برطرف کردن مشکلات مرکز تماس[۴]، کارکنان[۵]، آمار جواب در تماس اول[۶]، تعهد شغلی[۷]

۳- متن اصلی

مراکز تماس در خط مقدم خدمات به مشتریان قرار دارند. اما عوامل زیادی می­توانند از ارائه خدمات بهینه جلوگیری کنند. امروزه بزرگترین مشکلاتی که مراکز تماس با آنها روبرو هستند چیست؟ و مهم­تر این­که چگونه می­توان به آنها غلبه کرد؟

الکس ککسون[۸] یک روزنامه­نگار در زمینه سرویس دهنده­ی تماس و مرکز­تماس می­باشد. در ادامه به تشرح تحقیقات وی که به بررسی ۱۰ مشکل اصلی مراکز تماس پرداخته است اقدام خواهیم نمود.

۳-۱- غیبت کارشناسان

بر اساس معیار سنجش شرکت Dimension Data، متوسط نرخ سالانه عدم حضور در مراکز تماس در سراسر جهان ۱۱ درصد است. این میزان ممکن است برای افراد غیرمتخصص، خیلی زیاد به نظر نرسد، اما واقعیت عجیب این است که یک مرکز تماس ۱۰۰ کاربره با ۱۱٪ کارشناس غایب، به طور متوسط تنها فقط گنجایش ۸۹ تماس در آن واحد خواهد داشت. بدون شک، این مقدار کاهش می­تواند تأثیر زیادی بر کیفیت خدمات داشته باشد. از آنجایی که کارکنان کمتری برای ارتباط با مشتری، در دسترس می­باشد، صف­های انتظار افزایش می­یابند و کاربران تحت فشار قرار می­گیرند تا زمان کمتری را برای هر تماس صرف کنند.

در طول دوره های طولانی، غیبت می­تواند بر روی روحیه کارکنان تأثیر بگذارد و حتی ممکن است رفتار عدم مسئولیت پذیری آنها را تقویت کند.

۳-۲- خستگی کارشناسان

تعویض زیاد کارشناسان تاثیر منفی بر کیفیت خدمات تلفن دارد. چرا که هر بار که یک کارشناس آموزش­دیده، تعویض می­شود، دستیابی به سطح مطلوب خدمات، کم می­شود. بعلاوه، هزینه های مربوط به استخدام نیروی جدید و آموزش آنها بسیار سنگین است و با توجه به اینکه نمی­توان هزینه­های مربوط به کاهش بهره­وری کارشناسان جدید را نادیده گرفت، بنابراین این افراد باید سخت تلاش کنند تا سرعت عملکرد خود را بالا ببرند.

۳-۳- تعهدات کارکنان

کار در مرکز تماس می­تواند به دلیل ماهیت بسیار تکرار­شونده­ی آن، شغلی یکنواخت و خسته کننده باشد؛ از طرف دیگر، با توجه به اهداف و ساختارهای ظاهرا غیرممکن و استراتژی هایی که برخی از سازمان­ها برای کارکنان خود قرار می­دهند، می­تواند استرس­زا باشد. در هر دو مورد، مراکز تماس با خطر از دست دادن شور و شوق کارکنان و ضعیف شدن آنها روبرو هستند، که به نوبه خود می­تواند منجر به غیبت و در نهایت کاهش قدرت آنها ­شود.

۳-۴- ساختارهای تخت[۹]

تحقیقات شرکت Dimension Data نشان می­دهد که مراکز تماس سال به سال، برای افزایش حجم و ارتقاء مهارت­های خود برنامه ­ریزی می­کنند. با این حال، برای هر یک از کارکنان خود، در واقع کمتر از یک­سوم مسیر پیشرفت شغلی را تعریف می­کنند.

مشکل اساسا این است که مراکز تماس ذاتا ساختارهای مسطح هستند. در شرایطی که رکود اقتصادی از سال ۲۰۰۸ آغاز شده است چشم انداز فرصت­های شغلی اغلب محدود است.

تأثیر این قضیه روشن است، خطر از دست دادن بهترین افراد در سازمان­ها، درصورتی که سازمان توانایی فراهم کردن فرصت­های شغلی مناسب را نداشته باشند. کارکنان با استعداد نیز ممکن است بی­انگیزه شوند و شیوه­ی کار خود را از همان استانداردهای سطح بالایی که قبلا انجام می­دادند، متوقف کنند.

۳-۵- کاهش هزینه اجباری

مشکل همیشگی مراکز تماس، بودجه­ی کم آنها بوده است، زیرا این مراکز هزینه­های زیادی را در ارتباط با پرسنل خود متحمل می­شوند. با این حال، این موضوع در سالهای اخیر در برابر رکود اقتصادی جهانی رشد کرده است.

اکنون مدیران اجرایی در بسیاری از موارد این طرز تفکر را ندارند که باید در بهره وری مرکز تلفن صرفه جویی کرد اما از این طرز تفکر بعنوان یک استاندارد استفاده می­کنند.

این موضوع به ویژه مربوط به مراکز تماس بخش دولتی می­شود، که اغلب از آنها خواسته می شود که ۲۵ درصد از بودجه خود را با توجه به اهداف دولت مرکزی کاهش دهند.

۳-۶- نرخ پایین جواب در تماس­ اول[۱۰]

آمار نرخ جواب در تماس اول بعنوان یکی از مهمترین عوامل دستیابی به رضایت مشتری در مراکز تماس به شکل گسترده­ای مورد توجه قرار می­گیرد. با این حال، امروزه مشتریانی که با پرسش­های پیچیده تماس می­گیرند، همیشه امکان پاسخگویی فوری به آنها وجود ندارد. اگر تماس­گیرندگان مجبور شوند تنها برای یک سوال، با چندین کارشناس صحبت کنند، مشتری تجربه­ی بدی بدست می­آورد، و میزان رضایت­مندی او کاهش می­یابد.

۳-۷- ناتوانی در بهبود سطح عملکرد

در بعضی موارد یا بیشتر، اکثر مراکز تماس برای افزایش سطح عملکردشان تلاش می­کنند و اغلب به یک وضعیت با پیشرفت کم و یا بدتر از آن می­رسند و متوجه می­شوند که از اهداف خود دور شده­اند.

این مسئله می­تواند در محیط داخلی سازمان، منجر به نا­امیدی مدیران و کارکنان اصلی شود و در عرصه خارجی، می­تواند باعث شود که مشتریان، قابلیت­های سازمان را زیر سوال ببرند.

۳-۸- یکپارچگی ضعیف

امروزه مراکز تماس از نرم افزار، شماره­گیر پیش­بینی کننده، پایگاه داده های CRM و ابزارهای مدیریت نیروی کار استفاده می­کنند، و پاسخ خود را از طریق پلت­فرم­های پردازش سفارشات فروش، برنامه­های کاربردی امنیتی کارت اعتباری و سیستم­های پاسخگوی تلفنی خودکار دریافت می­کنند. همانطور که بن دیه گوف، مدیر عامل سایت مرکز تماس بیمه داخلی و عمومی[۱۱](D & G) می­گوید:

“با توجه به انواع مختلف فروشندگان و محصولات، کارشناسان مرکز تماس می­توانند با بیش از ده سیستم مختلف نرم­افزاری کار کنند. هر برنامه برای انجام یک کار خاص از قبیل ضبط داده یا شماره­گیری خروجی طراحی شده است، و اگرچند برنامه­ها بطور هم­زمان استفاده شوند، این کار بسیار پیچیده­تر می­شود. کارشناسان اغلب برای روبرو شدن با پیچ و خم­های مختلف سیستم­های مختلف، مشکلاتی دارند که اثرات منفی روی کارشان می­گذارد.”

۳-۹- گسترش فن آوری های ارتباطی

طی ۲۰ سال گذشته راه­های ارتباطی ما به شدت تغییر کرده است. امروزه در سراسر دنیا مشتریان فقط از تلفن یا نامه برای دریافت پیام خود استفاده نمی­کنند. آنها پیام خود را از طریق ایمیل، متن و کانال­های رسانه­ای نامحدود، مانند فیس بوک و توییتر مطرح می­کنند.

از آنجا که مصرف­کنندگان از این رسانه ها برای برقراری ارتباط در زندگی شخصی خود استفاده می­کنند، آنها انتظار دارند که بتوانند تعاملات تجاری خود را نیز به همین روش­ها انجام دهند. البته مشکل این است که مراکز تماس برای ادامه فعالیت به­سختی تلاش می­کنند. آنها مشکلات کانال­های مختلف را شناسایی می­کنند ولی اغلب به منابع انسانی برای مدیریت موثر کانال های مختلف دسترسی ندارند.

۳-۱۰- ریزش مشتری

خستگی مشتری یک مشکل بزرگ برای مراکز تماس است، با تحقیقی که از Genesys-EMG، Alcatel-Lucent انجام شد، نشان می­دهد که ۷۳ درصد از مشتریان انگلستان در یک یا چند مرحله تصمیم گرفته­اند تا رابطه خود را با یک ارائه­دهنده­ی خدمات پایان دهند. هزینه چنین زیانی می­تواند بسیار بسیار زیاد باشد. در واقع، Genesys تخمین می­زند که شرکت­های انگلستان هر سال حدود ۳/۱۵ میلیارد پوند هزینه می­کنند، چرا که مشتریان یا از خرید اصلی خود منصرف می­شوند یا تصمیم به خرید از سایر رقبا می­گیرند.

۴- نتیجه­ گیری

اکنون که مشکلات اصلی مراکز تماس در ارتباط با خدمات مشتری تعیین شده است، بهتر است بر روی راه­حل­ها تمرکز کنیم. ممکن است مشکلات زیادی وجود داشته باشد اما آنچه مهم است این است که وظایف خود را بهتر انجام دهیم تا رضایت مشتری را در حد بالایی نگه داریم و در نهایت به کسب و کار خود رونق بخشیم.

۵- مراجع

[۱] https://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centre-problems-12637.htm

[۱] Call Centre Management

[۲] The Top Ten Call Centre Problems

[۳] The most common problems

[۴] How to overcome the Call Centre Problems

[۵] Staff

[۶] First-call resolution – First Contact Resolution

[۷] Employee Engagement

[۸] Alex Coxon

[۹] Flat Structures

[۱۰] Poor first-call-resolution rates

[۱۱] Domestic & General

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست
  • آیا از سر و کله زدن با کوهی از کاغذ در کسب و کار خود، که به نظر می رسد هرگز تمامی ندارد، خسته شده اید؟
  • آیا میتوانید فرآیند ها را با نیاز های واقعی کسب و کارتان تطابق دهید؟
  • آیا میتوانید حجم، هزینه و کیفیت خدمات سازمان خود را اندازه گیری کنید؟
  • آیا میتوانید اعمال سلیقه افراد در فرآیند ها و تصمیم گیری ها را از بین ببرید؟
  • آیا به دنبال ابزاری برای سازماندهی کسب و کار خود در زمینه کنترل قوانین و پایش فرآیند های خود هستید؟
  • آیا به استفاده بهینه از سیستم های موجود و همین طور توسعه حوزه نرم افزار های جدید می اندیشید؟
  • آیا به دنبال ابزاری برای افزایش راندمان و سرعت انجام کار و کاهش هزینه هستید؟

 

در چند دهه اخیر، در کشورهای پیشرفته و در سازمان های بزرگ ، بحث فرآیند‌ها، تفکر فرآیندی و ترسیم  Process Map  کلی ، مورد نظر مهندسین تحلیل سیستم بوده است.

صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات تا قبل از ظهور فناوری جدید مدیریت فرآیند کسب و کار(BPM)، از ارائه بستر و راه حلی جامع و شایسته برای تحلیل، تعریف، اجرا، کنترل، بهسازی و توسعه فرآیند های سازمانی ناتوان بوده است.

سیستم های مبتنی بر BPM ، تقریباً از سال ۲۰۰۰ میلادی به بعد و به جایگزینی سیستم‌هایERP و EAI و نرم افزارهای یکپارچه قدیمی و با استفاده از علوم مدیریتی TQM و   BPRارائه شده‌اند.

BPM عملا ابزاری برای کمک به همراستا سازی یک سازمان خاص با نیازها و خواسته های کارکنان و مشتریان به شیوه ای موثرتر می باشد. مدیریت فرآیند کسب و کار، رویکردی کل نگر است که می تواند خدمات کسب و کار را به صورتی مفیدتر و کارآمد تر درآورده و هم چنین برای نوآوری تلاش کند، نسبت به تغییرات منعطف باشد و به صورت کامل با تمام فرم ها و محصولات فناوری یکپارچه گردد.

 

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

رویکرد مدیریت کسب و کار، BPM، ایجاد یک ارتباط قوی میان خدمات بخش های مختلف سازمان به یکدیگر و خدمات مشتری محور سازمان به وسیله یک ابزار تکنولوژیکی است. بنابراین نتیجه آن دستیابی  به اهداف و ایجاد سطحی بالاتر از رضایت مشتری برای سازمان می باشد.امکان ارتباط با نرم افزارهای جزیره ای در سازمان ها در سیستم های مبتنی بر BPM و ایجاد یکپارچگی در بانک های اطلاعاتی سازمان به منظور دستیابی به گزارش های جامع و داشبوردهای مدیریتی از دیگر مشخصات بارز سیستم های مدیریت فرایند کسب و کار می باشند.

 

 

 

در حالی که تمام سازمانها در تلاشند به طرق مختلف به اهدافشان دست پیدا کنند، مدیریت فرآیند کسب و کار دائم در تلاش است بسیاری از فرآیند هایی را که ضامن نظارتی روان بر موفقیت کسب و کار است، بهینه سازی کند.

امروزه با یک جست‌وجوی ساده با پکیج‌های متعددی روبرو خواهیم شد که انتخاب بهترین بسته را دشوار می‌کند.

بسته های مدیریت فرآیند کسب و کار متعددی در بازار وجود دارند که گاها منشاء خارجی و یا تولید داخل دارند.

صرفنظر از داخلی یا خارجی بودن سیستم مورد نظر،  سیستم های BPM دارای ۴ مولفه اصلی میباشند:

  • متدولوژی تولید سیستم و مستندسازی
  • ابزار فناوری پویا، چابک و انعطاف پذیر
  • تیم منسجم ارائه دهنده خدمات مهندسی فرآیند
  • تکنولوگ و مشاور آگاه از کسب و کار

 

در کنار این مولفه های اصلی ، درک صحیح مدیران و کارکنان سازمان گیرنده سیستم و کارکرد هماهنگ بخش های مختلف از اهمیت ویژه ای برخوردار میباشد.

انتخاب سیستم با مولفه های ذکر شده می تواند تضمین کننده استقرار موفق و کارآمد یک سیستم BPMS در سازمان باشد.در یک سازمان مدرن، میزان چابکی در درک نیازمندی ها و اولویت بندی انجام آنها و همچنین توانایی اعمال سریع و صحیح تغییرات با بهترین کیفیت، ملاک کارآمدی و چابکی کسب و کار Business Agility آن سازمان خواهد بود.

 

شرکت مهندسی تذرو افزار  با ارائه سرویس های مبتنی بر BPM که متکی بر مولفه های اصلی یاد شده می باشد، پروژه های کامل و موفقی را به مرحله اجرا و بهره برداری رسانده است.

سیستم مدیریت فرآیندهای کسب و کار شرکت تذرو افزار (Tazarv BPM Suite)  ابزار قدرتمندی جهت پیاده سازی، کنترل، بهبود و پایش مستمر فرآیندها در سازمان است.

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

 

از جمله سرویس های تخصصی این شرکت میتوان به مورد ذیل اشاره نمود:

  • آنالیز و پایش فرآیند های سازمانی
  • آنالیز و یکپارچه سازی سیستم های جزیره ای و امکان ارتباط با آنها
  • آنالیز اطلاعات سازمان جهت یکپارچه سازی
  • پیاده سازی سیستم فرآیندی مبتنی بر BPM
  • آموزش توسعه سیستم و انتقال تکنولوژی
  • امکان تولید سیستم بدون نیاز به برنامه نویسی (Zero Code)
  • برقراری ارتباط با Contact Center و مراکز تماس

 

برای مشاهده مشخصات کامل و فنی این سیستم ، کاتالوگ سیستم مدیریت فرآیند های کسب و کار را ملاحظه فرمایید.

این شرکت علاوه بر ایجاد یک بستر نرم افزاری کارآمد و با استفاده از ویژگی های عمومی بستهBPMS   ، فرا روشی بومی را بر اساس متدولوژی تبیین شده ایجاد نموده و با سازماندهی تیم های مهندسی در زمینه تحلیل سیستم، طراحی و پیاده سازی و با بهره گیری از دانش و تجربه پروژه های گوناگون، موفقیت پروژه های BPMS  را تضمین مینماید.

تجارب حاصل شده در پروژه های مختلف بیانگر این واقعیت بوده که ارائه و فروش بسترهای آماده BPMS به عنوان یک Platform نرم افزاری به تنهایی تضمین کننده موفقیت این پروژه ها در سازمان ها نمی باشد و ارائه خدمات مهندسی به جهت ارائهsolution  و  مشخص کردن یکRoad Map مناسب، بسیار ضروری و حیاتی می باشد.

شرکت مهندسی تذرو افزار به واسطه ارائه این خدمات، توفیق آن داشته که بتواند پروژه های موفقی را مبتنی بر سیستم های BPM و در صنایع مختلف از جمله بانکداری، خودرو سازی، برق و صنعت بیمه کشور راه اندازی و عملیاتی نماید.

برای دریافت اطلاعات بیشتر و آشنایی با محصولات دیگر شرکت می‌توانید با شماره خط ویژه ۲۳۰۳۳۰۰۰-۰۲۱واحد بازرگانی تماس حاصل فرموده و درخواست و نظرات خود را با مهندسان فروش شرکت مطرح فرمایید و مشاوره بگیرید.

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS

کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS
امروزه استفاده از سیستمهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) در صنعت و خدمات رواج یافته است. سیستمهای BPMS نیز هر چند در بین اهالی کسب و کار کمتر شناخته شده است ولی چند دهه پیشینه تکامل دارند. هر دوی این سیستمها ادعای اتوماسیون و مدیریت فرآیندهای سطح عملیاتی سازمان را دارند و البته هر کدام راهکار ویژه‌ای را برای نیل به این هدف عرضه می‌نماید. در طی این مقاله قصد داریم بعد از مروری بر کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS، تفاوت‌ها و شباهت‌های آن دو را با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی بررسی نماییم.
از آنجایی که فرایندها ملاک سازنده موفقیت سازمان‌اند و زیرساخت کسب و کارهای امروزی به پشتیبانی فرایندهای حساس متکی است، فناوری‌های اطلاعاتی که بر مدیریت فرایند متمرکز می‌شوند، می‌توانند ابزار خوبی برای کمک به سازمان‌ها در راه رسیدن به چشم‌اندازهایشان باشند. هر دوی این سیستم‌ها برفرایندها متمرکزند و تفاوت در رهیافتی است که در پیش گرفته‌اند. یک BPMS بر طرح‌ریزی مشخصات فرایند و اجرای آن استوار است.
در یک BPMS ابتدا مدلی از گردش‌کار ساخته می‌شود و سپس نمونه‌هایی از گردش‌کار بمنظور انجام گامهای واقعی کار، اجرا می‌شود. در حین اجرا، نمونه‌های گردش‌کار به سیستم‌های قدیمی سازمان، بانک‌های اطلاعاتی و کاربردهای سازمان دسترسی دارند و می‌توانند با کاربران ارتباط برقرار کنند. اما سیستم‌های ERP، سیستم‌های از پیش ساخته‌اندو برای انطباق بهتر با نیازهای سازمان، پارامترهای زیادی می‌بایست در آنها تنظیم شود که این یکی از نقطه ضعفهای اصلی سیستمهای ERP به شمار میرود.
یکی از راه‌‌های بهتر جهت درک تفاوت بین آنها، تمایز قائل شدن بین منطق گردش‌‌کار و منطق وظیفه است. منطق وظیفه‌‌ای با یک فعالیت مشخص سروکار دارد مثل بروزآوری سوابق یک مشتری در حالی که منطق گردش‌‌کار با ترکیب تعداد زیادی از فعالیت‌‌ها در یک ترتیب مشخص برای حل مسائل پیچیده‌‌تر سروکار دارد مثل پردازش سفارش. در سیستم‌‌های ERP هر دو منطق در کاربردها و جداول پارامتر جاسازی شده‌‌اند. در مقابل BPMS این دو منطق را به طور مشخص از هم جدا می‌‌سازد. منطق گردش‌‌کار در قالب یک مدل گردش‌‌کار نمود می‌‌یابد و منطق وظیفه‌‌ای در کاربردها و افرادی نمود می‌‌یابد که توسط مدل فراخوانی می‌‌شوند. بنابراین BPMS ها فرایند محورند درحالیکه سیستم‌‌های ERP بر منطق وظیفه‌‌ای تمرکز دارند.
در ادامه بمنظور توضیح تفاوتها و شباهتهای سیستم‌های ERP و BPMS با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی، در این مقاله صرفا به بررسی حوزه کاری می‌پردازیمکلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS
حوزه کاری
میدانیم که سازمان‌ها نیازها و مشخصات متفاوتی دارند. مثلا یک سازمان چند ملیتی نیازهای متفاوت‌تری نسبت به سازمانی که فقط در یک منطقه جغرافیایی فعالیت می‌کند، دارد و یا نیازهای یک سازمان مالی با یک سازمان بازاریابی متفاوت است.
سیستم‌های BPMS مشخصات مدل را می‌خواند و اجرای فعالیت‌ها را زمان‌بندی می‌کند و داده‌های مناسب را در زمان مناسب به کاربر موردنظر می‌رساند، همچنین به سادگی امکان بازمهندسی گردش کار را فراهم می‌کند. در واقع توانایی جداسازی منطق گردش‌کار از منطق وظیفه‌ای، BPMS ها را در حوزه‌های وسیع و متفاوتی کارامد می‌سازد.
درمقابل، هر سیستم ERP به حوزه کاری ویژه‌ای تعلق دارد و این بدلیل بکارگیری مدل‌های مرجع یا قالب‌های فرایند پیش ساخته‌ای است که Best Practice هر حوزه را در ERP جاسازی کرده‌اند. در پیاده‌سازی ERP تنظیم هزاران پارامتر بمنظور سفارش‌سازی نرم‌افزار برای سازمان متبوع لازم است. بطور معمول عدم انطباق‌های زیاد بین کسب و کار یک سازمان، یک صنعت و یا یک کشور خاص با آنچه در ERP جاسازی شده است موجب مشکلات زیاد در پیاده‌سازی و گاه شکست شده است. ابزارهای BPMS هم مشکلات و شکست‌های خاص خود را داشته‌اند، این مشکلات بیشتر، فرهنگ و دینامیسم سازمان پیاده‌ساز را دربرمی‌گیرد نه مدلهای فرایندی از پیش ساخته شده. در مقایسه با BPMS، سیستم‌های ERP چارچوب موثری برای حوزه‌های کاری پویا که در انها توپولوژی فرایند می‌تواند مدام تغییر کند، نیستند.

کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS

حوزه فنی
سیستمهای ERP و BPMS با قابلیتهای فنی متفاوتی توسعه یافته‌اند. اگرچه هر دوی آنها فرایندها را مدیریت می‌کنند اما هر سیستم بر نوع متفاوتی از فرایند متمرکز است. فرایندها نیازهای فنی متفاوتی دارند، برخی با هدف دسترسی به بانک اطلاعاتی و یکسان‌سازی داده‌ها و برخی دیگر با هدف هماهنگ‌سازی انسان‌ها، کنترل تجهیزات و اجرای نرم‌افزار، در سازمان جاری هستند.
در اصول فناوری فرآیند از سه نوع کاربرد، پشتیبانی می‌کند:
۱٫ گردش کارهای دربردارنده انسانها
۲٫ گردش کارهای دربردارنده سیستم‌ها و کاربردها
۳٫ گردش کارهای تراکنشی
ماژول‌های ERP مستقیم با بانک اطلاعاتی مشترک تعامل می‌کنند تا ثبات اطلاعات در همه کاربردها برقرار باشد. مفهوم ERP بر این پیش فرض استوار است که زیر ساخت داده‌ها در کل سازمان همگن و مشابه است، یعنی داده در بانک‌های اطلاعاتی قابل تعامل ذخیره شده و در بعضی موارد، بانکهای اطلاعاتی استفاده شده همگی از یک فروشنده‌اند. این پیش فرض سازمان‌ها را مجبور می‌سازد تا از سیستم‌های موجود به یک محیط داده‌ای استاندارد شیفت کنند.
BPMSها می‌توانند هر سه نوع گردش‌کار اشاره شده‌‌ی فوق را راهبری کنند، با این حال BPMS ها بیشتر برای مدل‌سازی گردش کارهایی مناسبند که دربردارنده نیروی انسانی و سیستم‌های نرم‌افزاری‌اند (نوع ۱ و ۲ ). در سازمان‌های کوچک با زیرساخت ناهمگن استفاده از یک BPMS برای یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، ممکن است راه حل مناسبی باشد چرا که مانند ERP به سرمایه‌گذاری و زمان زیادی نیاز ندارند.

حوزه پیاده‌سازی
۱٫ سیستم‌های اطلاعاتی یا به شکل نرم‌افزار سفارشی تولید می‌شوند و یا به عنوان یک ابزار استاندارد از فروشنگان سیستم‌های اطلاعاتی خریداری می‌شوند. سیستم‌های ERP از ماژول‌های نرم‌افزاری از پیش ساخته‌ای تشکیل شده‌اند که با تنظیم پارامترهای زیادی که در آنها گنجانده شده است با نیازهای سازمان انطباق می‌یابند. بنابراین برای پوشش نیاز سازمان باید چندین ماژول مختلف برای قسمت‌های مختلف خریداری شود. در مقابلBPMS ها ماژولار نیستند و نیازی به پیاده‌سازی ماژول‌های مشخص برای یکپارچه‌سازی واحدها ندارند. هنگامیکه فرایندهای کسب و کار را به شکل نرم افزارهای سخت یا نیمه سخت کدنویسی می‌کنیم (مانند نرم‌افزارهای ERP) انعطاف‌پذیری ذاتی را از دست می‌دهیم و این انعطاف پذیری به تنظیم پارامترها محدود می‌گردد.
۲٫ با توجه به اینکه هدف هر دو سیستم یکپارچه‌سازی نرم افزارهای سازمان است انتظار می‌رود در طول پیاده‌سازی به اندکی تبدیل داده احتیاج باشد که چون BPMS ها به یک زیرساخت داده‌ای یکسان نیاز ندارند، بانک‌های اطلاعاتی قدیمی می‌توانند بدون تغییرات اساسی با سیستم جدید یکپارچه شوند. در مقابل سیستم ERP بطور معمول به تبدیل داده‌ها و تعریف یک معماری برای ذخیره‌سازی داده‌ها نیاز دارند.
سیستمهای مدیریت کار بیشتر برای مدیریت فرآیند، شامل یکپارچه سازی نرم‌افزارها و داده‌های ناهمگن، خودکار و سیستم‌های توزیع شده به کار می‌آیند.
سیستمهای ERP برای یک واحد سازمانی، کل سیستم یا سیستم‌های بین سازمانی که در مقیاس ملی یا بین المللی فعالیت می‌کنند، بسیار مناسب‌اند به شرطی که تطابق خوبی بین فرآیندهای سازمان مورد نظر و نرم افزارهای تعبیه شده در ERP وجود داشته باشد.
در جدول زیر بصورت خلاصه مقایسه‌ای از دو سیستم BPMS و ERP را مشاهده می‌نمایید.

BPMS

ERP

حوزه های قابل بررسی

فرایند سفارشی

مستقل از حوزه کاری

حوزه های پویا و متغیر

فاقد تنظیمات بین المللی

فرایندهای جاسازی شده با مقداری سفارشی‌سازی

طراحی شده برای حوزه های خاص

حوزه های ساکن

دارای تنظیمات بین المللی

کاری

فرایندگرا

 پشتیبانی از گردش کارهایی که انسان، ماشین و تراکنشها را در بردارند.

محیط های ناهمگن و خود کنترل

 داده گرا

گردش کارهای تراکنشی

محیط‌های همگن با زیرساخت داده ای مشترک

فنی

طراحی فرایند گردش کار بصورت گرافیکی و تولید کد مروبطه بصورت اتوماتیک

 ممکن است به تبدیل داده ها احساس نیاز شود

مبتنی بر اجزای از پیش طراحی شده است

تبدیل داده ها ضروری است

پیاده سازی

مراکز تماس هوشمند، نیاز امروز سازمانها

نیاز امروزی سازمانها به ارتباط نزدیک و پیوسته با مشتریان خود، همزمان با پیشرفت تکنولوژی ارتباطات و کامپیوتر مقوله جدیدی را بنام Contact Center بوجود آورده است که نه تنها امکان ارتباط دائمی و همه جانبه مشتریان با سازمانها را فراهم می کند، بلکه ابزاری کامل جهت مدیریت سازمانی را نیز مهیا می سازد.
Contact Center مجموعه ای از ارتباطات Multimedia (از طریق کانال های گوناگون) را با امکانات کامپیوتری (نظیر کاربردهای نرم افزاری) ادغام کرده و از این طریق ضمن ارتباط دقیق و حساب شده با کاربران و مشتریان یک سازمان، انواع سرویس های ارتباطی اتوماتیک و نیمه اتوماتیک را برای آنان فراهم و مدیریت می نمایند.

مراکز تماس هوشمند، نیاز امروز سازمانها

Contact Center در ارائه خدمات شهری و اجتماعی نقش اساسی ایفا کرده بویژه برای فرهنگ سازی در زمینه حل مشکلات عمومی جزو ضروریات امروزی جوامع شهری بحساب می آیند.

یک Contact Center، شبکه بزرگ و گسترده ای از تجهیزات مخابراتی و کامپیوتری به همراه نرم افزارهای مربوطه می باشد. واسطه های گوناگون نرم افزاری و سخت افزاری در سیستم این امکان را بوجود می آورد که کانال های گوناگون ارتباطی ( نظیر SMS, Voice mail, FAX ،تلفن و Email و … ) با هم مجتمع شده و از طریق نرم افزارها، ضمن ایجاد ارتباطات لازم ،مدیریت واحدی را بوجود آورند. اپراتورها ( Agents ) از طریق نرم افزارهای موجود بر روی ایستگاه¬های کاری خود می توانند بسیاری از فعالیتها را بصورت اتوماتیک و یا نیمه اتوماتیک انجام داده، اطلاعات لازم را در کسری از ثانیه بر روی صفحه نمایش خود مشاهده و برای پاسخگویی به مشتریان خود را مجهز نمایند.

در دنیای امروز حجم عظیمی از Contact Center های دولتی و خصوصی از سوی بانکها ،شرکتهای بیمه ،شرکتهای فروشنده تجهیزات، لوازم، خدمات و … راه اندازی شده اند که نقش اساسی در رضایت هرچه بیشتر مردم (مشتریان) را ایفا می نمایند.

با حرکت به سمت دولت الکترونیکی وتجارت الکترونیک ،ماهیت و چگونگی سرویسهای ارایه شده به مشتریان تغییر کرده است، همچنین گسترش امکانات ارتباطی در کشورمان (از جمله استفاده از اینترنت ،Fax ،Email و …) باعث شده است تا ایجاد مراکز سرویس که تنها راه ارتباطی با آنها تماس تلفنی بوده (و ماهیت سرویس نیز در همان محدوده تعریف میشود) ،منسوخ شده و وجود Contact Center که راههای گوناگونی ارتباطی با آنها وجود داشته و سرویسهای گوناگونی را هم ارایه نماید، ضروری شده است.
در سالهای گذشته سازمان های کوچک و بزرگ که به اهمیت Contact Center پی برده اند با سرمایه گذاری در جهت راه اندازی اینگونه مراکز ،سعی نموده اند که بتوانند ارزش افزوده مستتر در این سیستم ها را به سازمان خود منتقل نمایند . اما همه سازمان در این مسیر موفق نبوده اند زیرا چگونگی انتخاب ،پیاده سازی و روش های استفاده از این نوع مراکز برای منتفع شدن از فوائد آن اهمیت اساسی دارند.

در پیاده سازی یک Contact Center ، هم بایستی از سیستم مناسب و مطمئنی استفاده کرد و هم شرایط دیگری را نیز مدنظر داشت. این شرایط که شامل بسیاری از موارد از جمله آموزش صحیح اپراتورها و ناظرین ، روند های سازمانی ، تطبیق سازمان و روند ها با نرم افزارهای کاربردی و مجتمع سازی آن با Contact Center و … میباشد که در پیاده سازی و استفاده از این سیستم نقش اساسی دارند.
با توجه به آنکه از طریق (Computer Telephony Integration) CTI ،انواع سرویس ها ،مجتمع سازی کاربردها را بوجود آورده اند ، امروزه Contact Center ها جزوی از Data Center شده است و دیگر نمیتوان آنها را از قسمت های دیگری چون ERP, CRM یا کاربردهای نرم افزاری چون Office Automation تشخیص داد. این موضوع بدلیل آن است که هر ارتباط (جهت تقاضای سرویس یا خدمت) ردپای خود را در این سیستم ها باقی خواهد گذاشت.

با نگرش فوق دیگر نمیتوان Contact Center را (بر خلاف تصور کنونی که آن را تنها یک نقطه تماس با سازمان میداند) یک قطعه جداگانه از پیکره یک سازمان فرض نمود که تعاملی چندانی بین آن و دیگر اجزای سازمان وجود ندارد. بلکه Contact Center قطعه ای از شکل پازل مانند یک سازمان (در حالت کلی) بوده و بر تمامی پیکره آن سازمان تاثیر گذارخواهدبود.

با توجه به تمامی مطالب فوق در ادامه به فن آوری پیاده سازی و استفاده از این نوع مراکز پرداخته خواهد شد.
فن آوری پیاده سازی Contact Center :
فن آوری مورد استفاده جهت پیاده سازی یک Contact Center بایستی بتواند تمامی موارد زیر را (بسته به نیاز) پوشش دهد. (شایان توجه است که پیاده سازی موارد زیر به زیرساختها و امکانات موجود بستگی کامل دارد)
• استفاده از فن آوری TCP/IP در یکپارچه سازی سرویس ها
• عدم وابستگی به مکان خاص، دستگاه، برند یا مارک خاص و کارکرد بر اساس استاندارد عموما TCP/IP ))
• مسیر دهی هوشمند و یادگیرنده تماس ها اعم از تماس صوتی یا هر نوع تماس دیگر
• امکانات وسیع نرم افزاری و سخت افزاری جهت تامین تمامی گزارشات ممکن
راه اندازی، استفاده، نگهداری و بروز رسانی Contact Center از جنبه های گوناگون هزینه های مختلفی را برای سازمانهای بوجود آورنده ایجاد میکند. این هزینه ها میتواند شامل موارد زیر باشد :
• ایجاد زیرساختهای مورد نیاز (شامل خطوط و کانالهای ارتباطی(
• تدارک تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری
• تامین نیروی انسانی (شامل اپراتورها ، ناظرین ، کارشناسان سیستم) ، …
• آموزش نیروی انسانی
• تعمیرات و نگهداری سیستم
• بروز رسانی و ارتقا سیستم
• یکپارچه سازی سرویسها و کاربردها
• …
این هزینه ها از سه بعد کلی قابل بررسی است : نخست هزینه های پیاده سازی ،سپس هزینه های توسعه و مجتمع پذیری و در آخر هزینه های نگهداری و بهره برداری. هزینه های نخستین در قالب کوتاه مدت و هزینه های بعدی در قالب هزینه های دراز مدت قرار میگیرند و این نکته شایان توجه است که هزینه های دراز مدت به مراتب حجم بیشتری از نقدینگی را نسبت به هزینه های کوتاه مدت طلب خواهد نمود .

مراکز تماس هوشمند، نیاز امروز سازمانها

سرویس های ارائه شده در مراکز تماس در لایه های کاربردی و مدیریتی

 

مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPM

مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPMشیوه‌های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل‌سازی فر‌ایندهای کسب و کار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می‌شوند، از مهم‌ترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار هستند. مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند. در این مقاله به معرفی، و مقایسه روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شئ‌گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل‌سازی، مزایا و معایب هر یک ‌پرداخته می‌شود.

 

مقدمه
اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه ۱۹۹۰ و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.
BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه ۷۰درصد پروژه‌‌های BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.
پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.
با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول ۱ مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند . دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:
۱) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها
۲) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها
در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود .
محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPM
مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار
یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :
۱) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.
۲) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است.
۳) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.
۴) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.
۵) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند.
مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPM
روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به ۴ دسته تقسیم کرده است :
۱) روش‌های فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.
۲) روش های شی‌ء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء.
۳) روش‌های نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.
۴) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه ۴ مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند.
روش‌های مدل‌سازی
در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک ‌پرداخته می‌شود.
۱-  IDEF0
روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌های IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد.

جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.
در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که “چه” چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.
روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.
_ مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:
_ نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.
_ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.
_ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.
_ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست.
روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند.
با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.
۲- IDEF1
IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش ۱- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، ۲- موجودیت- ارتباط و۳ – ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.
IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود:
– جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان
– وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات
– وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات
– مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.
۳- IDEF1X
IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند:
(۱) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند.
(۲) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند.
(۳) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند.
۴- IDEF3
در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از:
۱) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان
۲) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه
۳) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا
۴) پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور
۵) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی

۵- RAD
در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود:
۱) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.
۲) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.
۳) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.
۴) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.
۵) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد.
در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند.
۶- REAL
روش REAL توسط دنا (۱۹۹۵) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:
-۱ چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟
-۲ چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟
-۳ چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟
-۴ واقعه کجا اتفاق افتاد؟
با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.
۷-مدل‌سازی پویا
مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:
۱٫ قاعده سازی برای مشکل
۲٫تصویرسازی و درک مشکل
۳٫ مشخص کردن مدل
۴٫ چک کردن مدل
۵٫ یافتن راه‌حل
۶٫ پیاده سازی راه حل
۸- مدل‌سازی شیءگرا
رویکرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از ۴ کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : ‌خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.
۹- مدل AI
مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:
۱) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف
۲) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف
۱۰- مدل MAIS
در مدل MAIS هر فرایند از ۴ جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است.
نتیجه‌گیری
در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.

 

مولف/مترجم: دکتر امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی

 

itil -مدیریت سرویس-تذرو افزار

اهمیت وجود استاندارد در فرآیندهای خدمت رسان

سازمان ها از دو دیدگاه دارای مشکلاتی اعم از استراتژیک و اجرایی هستند. نبود یک استاندارد به منظور تعیین و تعریف سرویس ها و همچنین اجرا و نظارت بر سرویس های داده شده و گرفته شده، یکی از بزرگترین معظلات می باشد. این مسئله بر نحوه ارائه سرویس به مشتری تاثیرگذار بوده و نهایتا باعث نارضایتی مشتریان می‏گردد.

یکی دیگر از مشکلات نبود استاندارد و فرآیندهای مشخص، عدم توانایی در دریافت سرویس از پیمانکاران و حتی اعضای داخلی سازمان می باشد، که این مهم نیز باعث نقصان در سرویس دهی به مشتری و نارضایتی می گردد. وجود یک سیستم و تعریف شاخص های ارزیابی یکی از نیازمندیهای هر سازمان سرویس دهنده می باشد.

 

برخی از مشکلاتی که باعث سردرگمی و نهایتا نارضایتی مشتریان می گردد، به شرح زیر می باشند:

۱- عدم وجود یک نقطه پاسخگویی برای دریافت سرویس و همچنین پیگیری مشکلات

۲- عدم وجود فرآیند تعریف شده مشخص برای ارائه سرویس که باعث می شود یک سرویس از مسیرهای مختلف اجرا شده و نتایج مختلفی را به دنبال داشته باشد.

۳- نبود هماهنگی بین بخش های داخلی سازمان و همچنین پیمانکاران

۴- نبود استاندارد مستندسازی برای حل مشکلات که باعث وابستگی سازمان به افراد و همچنین سلایق اعضاء سازمان می شود.

۵- …

 

در بسیاری از سازمان ها فرآیندهای خدمت رسان تعریف شده و در حال اجرا می باشند. بسیاری از این فرآیندها ممکن است تدوین شده و به صورت استاندارد نباشند. شرکت مهندسی تذرو افزار در راستای فعالیت های خویش فرآیندهای سازمان را شناسایی کرده و در قالب استاندارد ITIL پالایش می کند و در این راستا شاخص ها و پارامترهای اجرایی را تعریف و در یک بستر BPMS (ترجیحا بستر BPMS این شرکت به نام TBS) اجرایی می کند. در این راستا نکات زیر حائز اهمیت می باشد:

  • تعریف و استانداردسازی فرآیندهای خدمت رسان
  • اجرا در یک بستر BPMS که قابل تعمیم به کل فرآیندهای سازمان است.

 

 

یکی از مهمترین مسائلی که سازمان های خدمت رسان با آن دست به گریبان هستند، تعریف یک نقطه ارتباطی برای درخواست خدمت و همچنین پیگیری آن می باشد که شرکت مهندسی تذرو افزار برای این منظور Multichannel Portal را به عنوان یک راه حل ارائه می کند.

مشتریان از یک نقطه سازمان ارتباط برقرار می کنند (Service Desk) و فرآیندهای مربوطه در قالب یک سیستم واحد اجرا می شود. راهکار ارائه شده توسط این شرکت شامل نقطه ارتباطی، بستر BPMS و شناسایی و پیاده‏سازی فرآیندها در قالب استاندارد ITIL می باشد.

 

نقش مهم چارچوب ITIL در مدیریت ارائه خدمات در صنعت بانکداری

از آنجائیکه سود مطمئن و تضمین شده بانکها و موسسات مالی مشوق سرمایه گذران در صنعت بانکداری گشته لذا این امر منجر به رشد صنعت بانکداری نسبت به صنایع دیگر شده است .از طرفی جهت ارائه خدمات و محصولات بانکی نیاز به مدیریت فن آوری اطلاعات می باشد به همین جهت امروزه پس از صنعت مخابرات و موبایل صنعت بانکداری بیشترین وابستگی را به خدمات فن آوری اطلاعات دارد.
در علم فن آوری اطلاعات زنجیره ارتباطی نرم افزار ، سخت افزار ، شبکه و دانش انسانی را خدمت می نامند . مدیریت این زنجیره از اوایل دهه ۸۰ میلادی به عنوان شاخه ای از علم مدیریت به نام مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (Information Technology Service Management) به جمع شاخه های علوم مدیریتی در صنعت فن آوری اطلاعات افزوده شد.
با کوشش اتاق بازرگانی دولت انگلیس در دهه ی ۸۰ میلادی که تاریخچه آن در ادامه مبحث توضیح داده خواهد شد ، زیر ساخت فن آوری اطلاعات (ITIL) جمع آوری و مدون شد . هدف از مدیریت خدمات در این مجموعه افزایش کیفیت خدمات و جلب رضایت مشتریان است و این هدف ، هدف تمامی سازمان ها ارائه دهنده خدمت از جمله بانکها می باشد.
با رشد صنعت بانکداری و افزایش خدمات بانکی در بسته های جدید که نیاز به تکنولوژی و فن آوری اطلاعات دارد میزان هزینه و سرمایه گذاری بانکها در حوزه فن آوری اطلاعات می بایستی افزایش یابد.
از آنجائیکه در بازار رقابت صنعت بانکداری ارائه خدمات باکیفیت بالا نیاز روز شده است ، مدیریت علمی و آگاهانه خدمات موجب کاهش هزینه های فن آوری اطلاعات ،کاهش ریسک ، افزایش کیفیت خدمات و در نهایت رضایتمندی مشتریان می شود.
لازم بذکر است بزرگترین دغدغه بانک ها و شرکت های تابعه پیدا کردن راهکارهایی برای کاهش هزینه های تغییر و بهره وری بیشتر از ظرفیت منابع موجود و همچنین برون سپاری خدمات پر هزینه به شرکت های ارائه دهنده خدمات می باشد. مدیریت خدمات درون سازمانی و برون سپار شده بدون توجه به مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بسیار پیچیده و دشوار خواهد بود.
دراین خصوص استفاده از چارچوب ITIL نقش مهمی را در مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) ایفا می کند.
بانکها ، شرکت های پرداخت و شرکت های تابعه می توانند با بهره گیری از این چارچوب، مدیریت دقیقتری روی خدمات بانکی در هر یک از مراحل استراتژی خدمت ، طراحی خدمت ، تحول و انتقال خدمت ، اداره کردن خدمت در محیط عملیاتی و بهینه سازی پیوسته خدمات داشته باشند.

نقش مهم چارچوب ITIL در مدیریت  ارائه خدمات در صنعت بانکداری

•مدیریت فهرست خدمات (Service Catalogue Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)
•مدیریت ظرفیت (Capacity Management)
•مدیریت امنیت اطلاعات (Information Security Management)
•مدیریت تامین کنندگان (Supplier Management)
•مدیریت رویدادها (Event Management)
•مدیریت رخدادها (Incident Management)
•مدیریت درخواست (Request Fulfillment Management)
•مدیریت مشکلات(Problem Management )
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (knowledge Management)
•مدیریت دارایی ها و پیکر بندی Service Asset and Configuration Management))
•مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management

با اندازه گیری شاخص های کلیدی هر کدام از فرآیندهای فوق، کنترل ، نظارت و مدیریت خدمات ارائه داده شده توسط بانکها یا شرکت های تابعه بهینه تر خواهد شد.
خوشبختانه با بررسی های انجام شده در ایران ، نیاز به ITIL در بانکها و شرکت های تابعه بانک از جمله شرکت های پرداخت الکترونیک احساس شده و شاهد پیاده سازی برخی از مدیریت های این چارچوب و همچنین در برخی از موارد اخذ گواهینامه ISO 20000 که استانداردی بر مبنای ITIL است می باشیم.

چارچوب ITIL در بانکهای خارج از ایران

دو نمونه از بانکهای معروف دنیا جهت بررسی مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بر مبنای ITIL :

•پیاده سازی ITIL در بانک نیویورک (Bank of New York) :
این بانک در ۹ ژوئن سال ۱۷۸۴ در ایالات متحده آمریکا تاسیس شد و به عنوان قدیمی ترین بانک در امریکا معرفی شده است .
این بانک جهت کسب و کار در کاخ والتون واقع در منهتن پس از خروج نیروهای انگلیسی از خاک آمریکا باز می شود و قانون اساس این بانک جدید توسط الکساندر همیلتون تبیین شده است.
این بانک در سال ۲۰۰۶ از چارچوب ITIL در جهت تعریف،اندازه گیری، پیگیری و رسیدگی کردن قطعی های خدمات در جهت مدیریت روی خدمات ارائه داده شده توسط فن آوری اطلاعات کمک گرفت.
این بانک اعلام می کند که ITIL به ما اجازه ساده کردن فرآیندها و پیشبرد فرهنگ به سمت ارائه خدمات استثنایی را داده است.
فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک در سال ۲۰۰۶ :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (Knowledge Management)

بعد از پیاده سازی ITIL در سال ۲۰۰۶ با توجه به بررسی های انجام شده و مقایسه خروجی ها در ۵ ماه اول سال ۲۰۰۶ نسبت به سال ۲۰۰۵ ، نیویورک بانک به آمار زیر دست یافت:
•۲۱٫۵% کاهش در اعلام رخدادها در ماه نسبت به سال ۲۰۰۵
•هزینه حل هر رخداد از میانگین حدودی ۱۶۰۰ دلار در سال ۲۰۰۴ به ۲۰۰ دلار در ژانویه سال ۲۰۰۶کاهش یافت

اهداف پایه این بانک :

•کاهش میانگین تعداد اختلالات خدمت از ۶۵ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۵ به ۲۰% آن در سال ۲۰۰۶٫
•کاهش تعداد مشکلات پرینتر از ۵۰۰ عدد ماهانه در ماه ژوئن ۲۰۰۴ به ۱۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶
•کاهش تعداد رخدادهای مربوط به رمز عبور از ۲۶۰۰ عدد ماهانه به کمتر از ۱۲۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶

پیاده سازی ITIL در رویال بانک اسکاتلند (Royal Bank Scotland)

این بانک با ارائه بهترین خدمات بانکداری درسال ۱۷۲۷ در کشور اسکاتلند راه اندازی شد و در حال حاضر دارای ۷۰۰ شعبه در این کشور است.
در واقع رویال بانک اسکاتلند یک شرکت خدمات مالی و بانکداری اسکاتلندی است که در زمینه ارائه خدمات بانکداری خرد، بانکداری شرکتی، مدیریت سرمایه ،سرمایه گذاری و خدمات بیمه فعالیت دارد.
این بانک در سال ۲۰۱۲، نزدیک به ۴۲ میلیون پوند توسط مقامات مالی (Financial Conduct Authority) و ۱۴ میلیون پوند توسط سازمان تنظیم مقررات احتیاطی (Prudential Regulatory Authority) به دلیل “قطعی سیستم خدمات رسانی بانکی به مشتریان” جریمه شد. دلیل این قطعی بروز رسانی نرم افزار مربوط به حساب مشتریان در ۱۷ ژوئن سال ۲۰۱۲ بود که بعد از ارتقاء نرم افزار به نسخه ۲، به دلیل کندی روی سیستم ها ، تصمیم به برگرداندن نرم افزار به نسخه قبلی گرفته شد ، اما متاسفانه با برگرداندن نسخه فعلی به نسخه قبلی به دلیل عدم تست در محیط تست قبل از اجرا در محیط عملیاتی ، ۶۳۵ سیستم در بانکها و تقریبا ۶٫۵ میلیون مشتری تحت تاثیر قرار گرفته و مشتریان قادر به استفاده از خدمات بانکی نبودند.
این رخداد روی خدمت از تاریخ ۱۸ ژوئن ظاهر شد و برگرداندن خدمت نیز تا ۲۶ ژوئن به طول انجامید.
راهکاری که در این خصوص ارائه داده شد: با پیاده سازی فرآیند مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management) می توان مطمئن باشد که هر نسخه ای(Release) روی خدمات ابتدا برنامه ریزی ، ساخته و در محیط تست یررسی می شود و بعد از تایید تیم تایید کننده از طریق فرآیند مدیریت تغییرات به محیط عملیاتی انتقال پیدا می کند.

فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دارایی ها (Service Asset and Configuration Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)

نگاهی بر مدیریت خدمات ، مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات و چارچوب ITIL

بزرگترین چالش شرکت ها و سازمان های خدمات فن آوری اطلاعات، ارائه خدمات با بالاترین کیفیت و کمترین هزینه ممکنه به مشتریان خدمت مربوطه می باشند.
برای رسیدن به این امر، به همراه داشتن تکنولوژی و نیروی انسانی ، روالهای مدیریت خدمت نیز مطرح می شود.
مدیریت خدمات (Service Management) که در واقع مجموعه ای از توانمندیهای سازمان یافته شده برای تهیه و ارائه ارزش به مشتری در قالب خدمت می باشد . دربحث مدیریت خدمات ،خدمت به عنوان ارائه یک ارزش به مشتری در نظر گرفته می شود ، مشتریان و رضایت آنها در واقع رکن اصلی به حساب می آیند.
اولین هدف مدیریت خدمات، تضمین هم راستایی خدمات فن آوری اطلاعات با نیازهای کسب کار می باشد، ضروری است تا خدمات فن آوری اطلاعات از فرآیندهای کسب و کار پشتیبانی کند و تحولی در سازمان بوجود آورده و فرآیندهای تجاری را کارآمدتر و موثرتر کند. لازم بذکر است تهیه و تدارک خدمت در تمامی سازمان ها بایستی منطبق بر تقاضای جاری و در حال تغییر سازمان باشد.
سازمان های موفق در زمینه ارائه خدمات باید توجه خاصی به بحث “مدیریت روابط با مشتری” داشته باشند ، آنها باید مطمئن شود که کیفیت خدمات ارائه داده شده به مشتری در سطح همان چیزی است که در ابتدا وعده داده شده است. بنابراین توجه خاصی به رضایت مشتری به همراه رسیدن به اهداف ذیل را خواستارند:

•ارائه خدمات با کیفیت بالا
•کاهش هزینه ها
•پشتیبانی به موقع خدمات در زمان وقوع رخداد در ارائه خدمات
•سازمانی کارا
•کاهش ریسک
•بهبود مستمر کیفیت خدمات

جهت رسیدن به این اهداف ، بهترین شیوه برای مدیریت و ارائه خدمات در حوزه فن آوری اطلاعات بهره گیری از چارچوب ITIL (Information Technology infrastructure library) می باشد.
یکی از مزایای اصلی به کارگیری این چارچوب ، تبدیل مدل وظیفه ای به مدل فرآیندی در بخش های مربوط به ارائه و پشتیبانی خدمات فن آوری اطلاعات می باشد.
در این سیستم سلسله مراتب وظیفه ای به صورت عمودی حذف شده و قدرت تصمیم گیری به صورت روزافزون به کارکنان سپرده می شود و با کاهش زمان پاسخگویی به مشتریان ارزش فرآیندها افزایش می یابد که این نتایج با اهداف سازمان در جهت رسیدن به مشتری مداری و کاهش هزینه ها تطابق دارد.
باتوجه به اهداف اصلی سازمان که تولید ارزش برای مشتریان خود را یک اصل می دانند ، در چارچوب ITIL فرآیندهایی تولید می شوند که از مجموعه ایی از رویه ها، دستورالعمل های کاری ، متد ها و سیاست ها تشکیل می شود ، در این فرآیند ها هر ورودی تبدیل به خروجی در جهت تولید ارزش برای درخواست کننده فرآیند می شود.
تمامی فرآیندهای ITIL با توجه به مکانیزم های تعریف شده قابل اندازه گیری ، ارزیابی و کنترل می باشند .
یان کلیتون ، مولف بلاگ “Service Management 101”، ITIL را “داروی نیروزای مدیریت خدمت” یا به عبارت دیگر “راه حل سریع” می نامد.
چارچوب ITIL در تمامی فرآیندهای ارائه داده شده روی این اصل تمرکز دارد:

اندازه گیری ، کنترل و مدیریت

– اگر نتوانید چیزی را اندازه بگیرید نمی توانید آن را کنترل کنید
– اگر نتوانید چیزی را کنترل کنید نمی توانید آن را مدیریت کنید
– اگر نتوانید چیزی را مدیریت کنید نمی توانید آن را بهبود ببخشید

چرا به ITIL نیازمندیم ؟

•وجود تیم پاسخگویی برای کاربران و در نتیجه جلوگیری از سرگردانی کاربر برای اعلام نیاز و رفع مشکل
•عدم وجود تعریف و تعیین از سطح خدمت مورد انتظار کاربران
•عدم وجود مسیر تعریف شده برای تماس مشتریان جهت اعلام رخداد روی خدمت و درخواست خدمت
•نیاز به وجود مستند سازی دانش های سازمان
•عدم وجود هماهنگی بین بخش های مختلف برای رفع رخداد، مشکل ، اعمال تغییرات برروی خدمت و….

اهداف پیاده سازی ITIL

•فراهم کردن فرآیندها، رویه ها، و دستورالعمل ها، قوانین و…..
•اصلاح و بهینه سازی فرآیندهای فعلی درجهت پیشرفت و رسیدن به جلب رضایت مشتریان
•قابلیت اندازه گیری و سنجش کیفیت خدمات به صورت دوره ای
•برنامه ریزی های استراتژیک فن آوری اطلاعات
•حفظ کارآیی، اثربخشی، محرمانگی ، دسترسی پذیری و یکپارچگی اطلاعات
•مدیریت مناسب ظرفیت خدمات
•مدیریت مناسب قراردادها
•شناسایی علل رخدادها درجهت جلوگیری از وقوع
•تهیه لیستی از خدمات ارائه داده شده توسط سازمان جهت ارائه به مشتریان

تاریخچه ITIL

تفکر ITIL در دهه ۱۹۸۰ زمانی به وجود آمد که دولت انگلستان متوجه شد سطح کیفی خدمات IT که توسط کشور انگلستان ارائه داده می شود کافی و مورد قبول نیست، در آن زمان CCTA (Central Computer & Telecommunication Agency ) که امروزه اتاق بازرگانی دولت انگلستان OGC(Office Of Government Commerce) نام دارد ماموریت یافت راهکاری جهت حل این مشکل ارائه کند. نتیجه این ماموریت تولید و انتشار ITIL بود .
ITIL مجموعه ای از برترین تجارب ارائه دهندگان خدمات فن آوری اطلاعات و هدف اولیه آن رسیدن به یک سیستم مدیریت برای سازمان های فعال در زمینه خدمات فن آوری اطلاعات و رضایت مشتریان آن سازمان است.
ITIL از اواخر دهه ۱۹۸۰ به عنوان استاندارد غیر رسمی در مدیریت خدمات مطرح شد ، در ابتدا جهت راهنمایی برای دولت انگلستان مورد استفاده قرار گرفت اما خوشبختانه این روش و استاندارد در دنیا با استقبال بسیاری مواجه شده است.
اولین نسخه ITIL در سال ۲۰۰۰ توسط شرکت مایکروسافت به عنوان پایه اصلی محصولات Microsoft Operation Frame work مورد استفاده قرارگرفت .
در سال ۲۰۰۱ دومین نسخه ITIL انتشار یافت و دو موضوع اصلی که در نسخه اول مورد توجه بودند یعنی پشتیبانی و ارائه خدمات در این نسخه بیشتر مورد توجه قرار گرفت.
در سال ۲۰۰۷ نیز نسخه سوم ITIL انتشار یافت که از یک روش برای هدایت چرخه حیات به یک روش مدیریت خدمات ارتقاء یافته است. نسخه سوم ITIL تاکید بر تجمیع کسب و کار فناوری اطلاعات دارد.
نسخه سوم ITIL حدود ۲۵ فرآیند را در پنج مرحله ذیل معرفی کرده که این فرآیند ها در جهت استقرار مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات از زمان تصمیم گیری ، برنامه ریزی وایجاد یک خدمت جدید یا تغییر یک خدمت تا عملیاتی کردن آن در محیط و بهبود آن عمل می کنند.

۵ مراحل مدیریت خدمات بر اساس نسخه سوم ITIL

•استراتژی خدمات (Service Strategy)
•طراحی خدمات(Service Design)
•تحول خدمات (Service Transition)
•اداره خدمات (Service Operation)
•بهینه سازی پیوسته خدمات(Continual Service Improvement)

تمامی فرآیندها در مراحل چرخه حیات خدمات ، امری مهم در پیاده سازی چارچوب ITIL می باشند.

•در این چارچوب تمامی خدمات فعلی و خدماتی که در برنامه آتی سازمان می باشد با وضعیت بروز مستند شده و قابل ارائه به مشتریان ، کاربران و تیم پشتیبان آن خدمت می باشند (Service Catalogue in Service Design)

•توافق نامه فی مابین مشتریان خدمت و سازمان ارائه دهنده خدمت که قرارداد سطح خدمت(Service Level Agreement) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از سازمان ارائه دهنده خدمت و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

•توافق نامه فی مابین تامین کنندگان خدمت و سازمان ارائه کننده خدمت که قرارداد زیر بنایی با تامین کنندگان خدمت (Underpinning Contract) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از تامین کننده و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

لازم بذکر است تمامی توافق نامه ها به صورت دوره ای کنترل، ارزیابی و مدیریت شده و گزارش عملکرد در جلساتی در خصوص ارزیابی عملکرد با مشتریان و یا تامین کنندگان خدمت جهت بهبود مورد بررسی قرار میگیرد.

ISO 20000 و ITIL

ISO 20000 اولین استاندارد در زمینه مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات است که توسط سازمان جهانی استاندارد ISO منتشر شده است. در این استاندارد مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات تحت چارچوب ITIL است.
از این استاندارد برای ممیزی و ارزیابی ارائه دهندگان خدمات داخلی و خارجی استفاده می شود.
اخذ گواهینامه ایزو ۲۰۰۰۰ (گواهینامه فن آوری اطلاعات) سازمان ها را قادر می سازد که تعهد خود را نسبت به ساختار قابل اعتماد فن آوری اطلاعات و همچنین بهترین عملکردهای تجاری فن آوری اطلاعات را که در اختیار دارند به مشتریان خود نشان دهد.

مدیریت فرایندهای کسب وکار(BPM) چیست؟

 

Business process Management، یک نگرش مدیریتی کلان در سازمان با تمرکز بر روی کلیه جنبه های درون سازمانی به همراه نیازها و درخواست های مشتریان است.

BPM ارتقا دهنده کارایی،بهره وری،نوآوری،انعطاف پذیری و یکپارچگی در سازمان است.BPM فرایندهای سازمان را به صورت مداوم و پیوسته بهبود بخشیده و میتواناز آن تحت عنوان روش “بهینه سازی فرآیندها” یاد نمود.به زبان ساده BPM نگاهی دقیق به فرآیندها،پایش و کنترل مستمر آنها در سازمان است.

مدیریت فرایندهای کسب وکار(BPM) چیست؟

در گذشته مرسوم بود که برای هر یک از فرآیندها یا وظیفه ها ، سیستم‌های جداگانه‌ای در محدوده آن فرآیند و وظیفه تهیه می‌شد که به سیستم‌های جزیره‌ای معروف بودند، ولی مشکلاتی اساسی به مرور زمان با این نوع نگرش حاصل می‌شد که یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این بود که چون هر یک از سیستم‌ها برای یک فرآیند یا وظیفه خاص تهیه می‌شدند، اتصال سیستم‌ها به یکدیگر مشکل یا حتی غیرممکن بود و از طرفی چون دید طراحی سیستم‌ها در مورد بخشی از سازمان و نه کل آن بود، این سیستم‌ها اهداف کلی سازمان را به نحو مطلوب برآورده نمی‌کردند. بدین‌صورت ایده سیستم‌های یکپارچه سازمانی به وجود آمد. در این دیدگاه برای سازمان یک سیستم متشکل از تعدادی زیرسیستم مستقل، ولی مرتبط با هم طراحی می‌شد که مشکلات مذکور را مرتفع می‌ساخت. با این حال یک مشکل اساسی که هنوز هم خودنمایی می کرد، حجم زیاد کار برای طراحی و پیاده سازی این سیستم‌ها  بود.

هدف کلان تجاری شرکت مهندسی تذرو افزار ارائه سرویس  BPM به منظور تحقق چابکی و پویایی سازمان ها است.

به این‌ دلایل بود که BPM مطرح شد که با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان‌ها، روشی یکپارچه برای تعریف، اجرا و مدیریت فرآیندهای کسب وکار سازمان‌ها را ارایه می‌کرد و با استفاده از متدها و ابزارهای خاص خود حجم کار توسعه راه‌حل‌های اطلاعاتی برای سازمان‌ها را به حداقل می‌رساند.

در زمینه تعریف BPM و مفهوم آن بین شرکت‌های مختلف و صاحب‌نظران این رشته اختلافاتی وجود دارد، ولی آنچه عموماً در بین این نظرات مشترک است این است که: BPM روشی یکپارچه و نظام‌مند برای طراحی، اجرا و پایش فرآیندهای کسب و کار است که ممکن است در هر یک از آن‌‌ها افراد یا نرم‌افزارها در سازمان درگیر باشند. تعاملات بین افراد و نرم‌افزارها و گردش اطلاعاتی سازمان است که به آن حیات می‌بخشد و هدف از وجود BPM این است بتواند این فرآیندها را در سازمان مدیریت کند و ابزاری برای بهبود آن‌ها در طول زمان نیز ارایه دهد.

BPM فرآیندی منطقی برای مدیریت کسب‌وکار و تغییرات آن است. هر فرآیند باید با توجه به وضع مطلوب پیاده شود و سپس در طول زمان می‌توان فرایند مورد نظر را بهبود بخشید. این روال ممکن است بارها در مورد هریک از فرآیندها اجرا گردد. از این رو چرخه حیات BPM به طور تکرارشونده است و در هر تکرار باید ارزش ‌افزوده‌ای به فرآیند و منطق کاری آن افزوده گردد.

ضرورت وجود Contact Center

با بالا رفتن سطح توقعات مشتریان در فضای رقابتی، ماهیت و چگونگی سرویسهای ارائه شده به مشتریان تغییر کرده است. کاهش ضریب نفوذ تلفن در مقابل کانال های ارتباطی دیگر، وجود مراکز تماس از نوع Contact Center را امری اجتناب ناپذیر جلوه می دهد.

  • تمرکز و مدیریت خطوط ارتباطی سازمان
  • پاسخگوئی هدفمند به مشتریان و مخاطبین سازمان
  • مدیریت و ارزیابی عملکرد گروه کارشناسان پاسخگو ( Agents )
  • ایجاد تسهیلات ارتباطی جهت بهره مندی از خدمات الکترونیکی و خودکار در سازمان
  • ایجاد کانال ارتباطی مناسب به منظور مدیریت درخواست و فرآیندهای مرتبط با مشتریان
  • توسعه کانالهای ارتباطی و مدیریت بهینه نقاط تماس با مشتریان

ضرورت وجود Contact Center

یکی از اهداف شرکت مهندسی تذرو افزار تغییر نگرش به کال‌سنترها از یک کالای پرهزینه و بعضا تشریفاتی به یک ابزار کارآمد برای ایجاد درآمد و سود برای سازمان بوده است.
این شرکت با کمک گرفتن از متخصصین و کارشناسان خود،گامی بلند در ارائه راهکارهایی قوی و ترکیبی بر پایه نیازمندی سازمان ها برداشته است.
در عصر اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و تجارت الکترونیک، و دسترسی آسان عموم مردم به اطلاعات، مشتریان به آسانی می‌توانند کالا یا محصول برتر را از میان ارائه‌دهندگان متعدد انتخاب کنند. و در این شرایط، کیفیت مناسب محصول یا خدمات و یا قیمت مناسب همیشه باعث جلب مشتری نمی‌شود. بلکه ایجاد یک تجربه زیبا از کالا یا خدمت، تصویر ذهنی مشتری را از محصول شکل می‌دهد. تنها مرکز تماس یا کال سنتر سازمان است که ذهنیت او را شکل می‌دهد.
براساس آخرین تحقیقات در کشورهای پیشرفته جهان، ۹۲ درصد از مشتریان، تصویر ذهنی که از یک سازمان یا شرکت در ذهن‌شان می سازند را از تماس با سامانه‌های ارتباطی آن سازمان یا همان کال‌سنترها دریافت می‌کنند.
طی ۱۵ سال گذشته ایجاد این مراکز در ایران رشدی چشمگیری یافته است. اما به‌دلیل عدم اطلاع از جایگاه این مراکز، با فراز و نشیب‌های فراوان روبرو بوده است.

این شرکت با نگاه علمی و حرفه‌ای به مراکز تماس و همچنین تدوین استراتژی‌های مدرن برای مراکز تماس همگام با شرکت‌ها، بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و تمام سازمان‌های خدماتی شده، تا بتواند به آنها جهت داشتن مرکز تماس موثر و کارآمد یاری رساند.