تحلیل-گردش-کار

گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

-گردش-کار-تذرو-افزار گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

تجزیه و تحلیل گردش کار فرایند تجزیه عملکرد یک گردش کار است و روند بهبود را بررسی می کند. با نگاهی به گردش کار در سطح خرده وظایف ، افراد سازمان می توانند فرایندها را برای کارآیی بهینه و بهره وری در محل کار تغییر دهند. تجزیه و تحلیل گردش کار اغلب کارهای تکراری و گلوگاه ها را مشخص کرده و  فرصت‌هایی را برای هوشمند سازی بیشتر فرایندها در سازمان فراهم می کند.

اگر مسئولیت کارآیی بهتر سازمان را بر عهده دارید ، احتمالاً در مورد مدیریت گردش کار ، BPM و اتوماسیون فرایندهای تکراری بسیار جستجو کرده اید. بیشتر مدیران برای این که نمی‌خواهند مزایای مبهم اتوماسیون گردش کار را از دست دهند در تله‌ی آن گرفتار میشوند.

به خاطر داشته باشید ماهیت نرم افزار BPMS یک جمله است: «تغییر». BPMS می‌گوید تنها چیزی که قرار نیست تغییر کند، خود تغییر است و می‌گوید من هرلحظه با تغییر بزرگ می‌شوم و با فرض تغییر ایجاد می‌شوم. در مراحل بعدی با رصد اهداف و تحلیل گردش‌های کاری باید بتوان اصلاح و تغییر ایجاد کرد تا نهایتاً به اهداف والای سازمانی رسید. باید بعد از تحلیل ،تغییر را اعمال کنید تا بدانید که آیا به اهداف نزدیک یا دور شده‌اید، و این یعنی BPMS.

دانلود کاتالوگ نرم افزار مدیریت فرایندهای کسب و کار تذرو افزار 

اما واقعیت این است که بدون تجزیه و تحلیل درست گردش های کاری ،هیچ کدام از این تلاش‌ها آنطور که باید به نتیجه نمی‌رسند و در واقع قبل از طراحی گردش کار نیاز به آنالیز و تجزیه و تحلیل اصولی آن می باشد.

نکاتی که مدیران سازمان باید در خصوص طراحی و تحلیل گردش کار بدانند

  • دقیقا چه توقعی از آن گردش کار دارند و وظیفه آن مشخص باشد
  • مزایایی را که می‌خواهند سازمان در نتیجه آن داشته باشد چیست
  • و چطور می‌توانند آن را بهبود دهند.

ایجاد گردش های کاری بدون نیاز سنجی و تحلیل درست، در سازمان به سرعت کمرنگ شده و به سیستمی ناکارآمد و غیر اثربخش تبدیل می‌شوند.بنابراین اگر بتوانید به عنوان مدیر سیستم بازخوردهای مناسب از طرف ذی‌نفعان گردش کار بگیرید، می‌توانید با استفاده از تجزیه و تحلیل گردش کار روش‌های موثری برای بهبود گردش های کاری موجود در سازمان پیدا نمایید.

گردش کار چیست و چرا به آنالیز و تحلیل گردش کار نیاز دارید؟

بازار و محیط شما دائماً در حال تحول است. اگر جریان کاری شما نتواند با پیشرفت های داخلی و خارجی همگام باشد ، نمی‌توانید پاسخگوی نیازهای مداوم و در حال تغییر مشتریان و کارمندان خود باشید.

همان‌طور که می‌دانید Workflow در لغت به معنی گردش کار است.

یکی از مهم‏ترین مشکلات و چالش‏های پیش روی مدیران سازمان ها، نحوه مدیریت گردش کار و پیگیری امور محوله به افراد یک مجموعه و افزایش بهره ‏وری آن مجموعه می‏ باشد. روش های مرسوم مبتنی بر یادداشت‏های کاغذی و مکاتبات اداری و یا پیگیری‏های تلفنی، هیچ‏کدام نمی‏ تواند پاسخگوی نیازهای یک مجموعه کارآمد و هدفمند باشد.

از سوی دیگر، علیرغم اهمیت اتوماسیون گردش کار، به نظر می‌رسد تحلیل گردش کار است که به شما گارانتی می‌دهد تا به مزایای مورد تصورتان از آن برسید. این مزایا شامل کارایی و بهره‌وری بالاتر در فرآیندها، افزایش رضایت مشتریان، مشارکت بیشتر کارکنان و تطابق بیشتر با قوانین خواهند بود.

در ادامه به چند گام که به شما کمک می‌کند تا به تحلیل گردش کار خود بپردازید اشاره می‌کنیم:

گام اول تحلیل گردش کار: داده‌ی سخت جمع‌آوری کنید

-گردش-کار-تذرو-افزار گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

گزارشی از گردش‌های کاری مورد نظرتان تهیه کنید. اطلاعات و آمارها را تحلیل کنید و سعی کنید متوجه شوید کدامیک دارند خوب عمل می‌کنند و کدامیک خیر.

این لیست به شما می‌گوید که به چه اطلاعاتی نیاز دارید:

  • تعداد مواردی در آن گردش کار که در مدت زمان مشخصی آغاز شده‌اند
  • تعداد مواردی که به اتمام رسیده‌اند
  • تعداد مواردی که رد شده‌اند
  • میانگین، حداقل و حداکثر زمانی که نیاز است تا هر کار به اتمام برسد
  • تعداد دفعاتی که هر کار عودت داده می‌شود یا رد می‌شود
  • تعداد دفعاتی که هر مورد نیاز به شفاف سازی بیشتر دارد

به عنوان مثال گردش کار  مربوط به تهیه یک گزارش هزینه را در نظر بگیرید. ممکن است دریابید که در ماه گذشته ۶۸ گزارش هزینه ارسال کرده‌اید، ۵۵ تا به اتمام رسیده‌اند ولی هیچکدام رد نشده‌اند. شما یک گردش کار ۴ گامی دارید: درخواست آغاز، تایید مدیریت، تایید سرپرست واحد (برای گزارش‌های بیشتر از ۱ میلیون تومان) و پردازش مالی. زمان میانگین ثبت شده برای پردازش مالی ۶ ساعت و برای تایید سرپرست واحد ۴ ساعت است.

با این حال، مشاهده می‌شود که در کار تایید مدیریت اختلال زیادی وجود دارد چرا که میانگین زمان آن ۳ روز است. با بررسی بیشتر متوجه می‌شوید که بیشتر کارها در کمتر از یک روز انجام می‌شوند ولی چند مورد هست که بیشتر از یک هفته در انتظار اقدام بوده اند.

گام دوم تحلیل گردش کار: داده‌های نرم جمع‌آوری کنید

-گردش-کار-تذرو-افزار گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

برای ادامه کار تحلیل، به چیزی بیشتر از اعداد نیاز دارید. حالا نیاز دارید تا بروید و با افرادی‌که از ابزارهای گردش کار بیشتر استفاده می‌کنند، صحبت کنید. با آنهایی شروع کنید که فرم‌ها را پر می‌کنند.

تیم فروش شما ۸۰ درصد گزارشات هزینه شما را تهیه می‌کند، پس با آنها صحبت کنید و نظرشان را در مورد گردش کار بپرسید. آیا از سهولت پر کردن فرمها راضی‌اند؟ آیا شکایتی از نحوه ارسال درخواست‌هایشان دارند؟ آیا پرداخت‌هایشان سر موقع انجام می‌شود؟

فرض کنید معاون فروش سازمان شما می‌گوید عاشق این است که بتواند سریع به صورت تلفنی تاییدها را انجام دهد و نیاز نداشته باشد که حتما برای این کار وارد یک سیستم شود. افراد بخش مالی نیز می‌گویند راضی‌اند و هر چیزی که نیاز داشته باشند را دارند. بیشتر مدیران فروش نیز راضی‌اند.

ولی اگر برخی گلایه کنند که تمام اطلاعاتی که برای تایید درخواست نیاز دارند در اختیار ندارند چه؟ آنها به بخش فروش ایمیلهایی می‌فرستند تا اطلاعات بیشتری بدست بیاورند ولی این به معنی زمان بیشتر برای پاسخ گرفتن است.

مورد بالا اطلاعات بسیار مهمی در روند اجرای تحلیل گردش کار شماست. ابزارهای تحلیل گردش کار معمولا فقط روی اطلاعات سخت تمرکز می‌کنند و این به شما امکان می‌دهد تا تحلیل خود را به سطوح بالاتری ببرید.

گام سوم تحلیل گردش کار: سوالات سخت بپرسید

-گردش-کار-تذرو-افزار گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

گام بعدی تحلیل پرسیدن سوال‌هایی است که گردش های کاری را هدایت می‌کند. هدف از کار چیست؟ این کار قرار است به چه کسی خدمت رسانی کند؟ تعریف یک فرآیند خوب چیست؟ برخی گردش کارها به منظور به حداقل رساندن خطاها ساخته می‌شوند. بقیه به منظور افزایش سرعت فرآیند ساخته می‌شوند.

در مثال ما، گردش کار به این دلیل به وجود آمده که معاون فروش فکر می‌کرد زمان زیادی را دارد صرف تایید گزارشات هزینه از طریق ایمیل‌ها می‌کند. او به دنبال گزینه جایگزینی بود تا دقت و سرعت فرآیند را افزایش دهد.

وقتی در حین تحلیل گردش کار به تصویر بزرگتر فکر کنید، سوال‌هایی مشابه سوال‌های زیر را می‌پرسید:

  • آیا این گام واقعا نیاز است؟
  • آیا می‌تواند به جای تایید تبدیل به اطلاع‌رسانی شود ؟
  • آیا همه برای انجام این کار اطلاعات کافی دارند؟
  • چگونه می‌توانیم اتوماسیون بیشتری اعمال کنیم؟

به مثال قبل بازگردیم، برخی گزارشات هزینه ممکن است به موقع انجام نشوند چون یک مدیر فروش احساس می‌کند به اطلاعات خاصی نیاز است. این مدیر فروش از سیستم گردش کار به درستی استفاده نمی‌کند و به جای بازگرداندن موارد به شخص مورد نظر از طریق سیستم، در حال ارسال ایمیل است.

بهترین راه حل برای این مساله اعمال تغییرات در فرم گردش کار است تا مدیر به هر چیزی که فکر می‌کند نیاز دارد دست پیدا کند ( شاید اضافه کردن یک پارامتر جدید یا تبدیل یک فیلد به حالت ضروری). همچنین تدارک دیدن یک تمرین جدید روی سیستم راه حلی دیگر است.

با استفاده از ترکیب ابزارهای تحلیل گردش کار و مکالمات فردی، می‌توانید به راه حل درست برسید.

گام چهارم تحلیل گردش کار: تغییرات را اعمال و پیگیری کنید

-گردش-کار-تذرو-افزار گردش کار و تحلیل آن چطور در کاهش هزینه‌های سازمانی موثر است؟

وقتی تمامی تغییراتی که از تحلیل گردش کار بدست آورده‌اید را مشخص کردید، در سیستم خود آنها را اعمال کنید. تمامی ذی نفعان را از هر تغییر با خبر کنید و به آنها در مورد هرگونه زمان توقف گردش کار احتمالی یا اینکه چگونه در حین تغییر موارد را مدیریت کنیم اطلاعات لازم را بدهید.

تحلیل گردش کار تنها روشی برای شناسایی اینکه آیا تغییراتی در یک گردش کار نیاز است انجام شود نیست بلکه با استفاده از آن می‌توانید گزارشات مفیدی تهیه کنید و ببینید کدام گردش‌های کاری و کدام جنبه از یک گردش کار مشخص به رشد سازمان شما کمک می‌کند. مهم است که تحلیل کنید و گردش کار خود را به صورت مستمر بهبود دهید.

کار شناسایی و تحلیل فرایندها توسط تیم تحلیل شرکت مهندسی تذرو افزار و بر اساس تجربیات و بهروش‌های موجود در تیم صورت می‌پذیرد و ازآنجایی‌که نظام تولید و تحلیل فرآیندها در نرم افزار مدیریت فرایندهای کسب و کار BPMS تذرو افزار، با اصول مهندسی نرم‌افزار طراحی شده است و در چندین پروژه عملیاتی مورد بهبود و اصلاح قرار گرفته است، تضمین پیاده‌سازی و تحلیل و استقرار موفق فرآیندها  با این نرم افزار قابل انجام است.

استفاده از مشاوره متخصصان تحلیل گردش کار شرکت تذرو افزار به شما امکان دستیابی سریع به تمام اطلاعاتی را می‌دهند که نیاز دارید تا به راحتی تحلیل را انجام دهید و بدین وسیله در زمان، هزینه و تلاش شما صرفه‌جویی می‌شود.

کارشناسان ما در شرکت تذرو افزار به شما کمک می‌کنند مشخص کنید کدام فرآیندها بدون هیچ مشکلی در حال انجام هستند و کدام نیاز به کار دارند. با استفاده از این اطلاعات می‌توانید به پیش رفته و متوجه شوید کجا را باید تغییر دهید و کجا را نباید تغییر دهید تا هزینه‌ها کاهش یابند.

جهت دریافت مشاوره برای تحلیل و بازبینی گردش کارهای موجود یا طراحی اولیه و شناسایی گردش های کاری سازمان خود به این صفحه مراجعه نمایید.

 

اهمیت پورتال مشتری (customer self-service portal)

portals-tazarv-1030x386 اهمیت پورتال مشتری (customer self-service portal)

پورتال مشتری (customer self-service portal)  به مشتریان امکان دسترسی فوری به اطلاعات، امکان شخصی سازی و صرفه جویی در وقت و منابع سازمانی را می دهد.

تعداد فزاینده ای از مشاغل در حال شناسایی مزایای پورتال های سلف سرویس قابل اعتماد و اختصاصی برای بهبود تصویر کلی برند سازمان خود هستند. همچنین، شرکت هایی که می خواهند در عرصه ارائه خدمات و تجارت جلوتر از بقیه بمانند، نیاز دارند تا با رعایت قوانین سنتی که در گذشته خدمات مشتری را تعریف کرده اند، با روشهای جدید ارتباطات نیز سازگار شوند.

 

مزایای پورتال  مشتری (customer self-service portal) چیست؟

پورتال مشتری (customer self-service portal) مجموعه ای از عملکردهای خودیاری است که برای کاربران نهایی و از طریق وب سایت یک شرکت قابل دسترسی است. از ویژگی های پورتال مشتری میتوان به  حل و فصل موضوعات و مسایل خود از طریق این پورتال و درخواست خدمات اشاره نمود.

در واقع پورتال مشتری یک روش سریع و مستقیم برای دریافت پاسخ انواع سوال و موضوعات برای مشتریان است.

پورتال مشتری (customer self-service portal) روشی بسیار کارآمد برای ارتباط با مشتریان جدید، تقویت روابط با مشتریان قبلی و بهبود روابط فی مابین سازمان و مشتری است.

زمانی که که پورتال مشتری به طور مناسب برنامه ریزی و اجرا میشود، تأثیر مثبتی بر بهره وری سازمان و رضایت مشتریان دارد. یک پورتال  مشتری (customer self-service portal) خوب مزایای ملموسی را برای میزهای خدمت ، کاربران نهایی و به طور کلی کسب و کار سازمان به ارمغان می آورد.

موارد زیر فقط برخی از مزایای پورتال مشتری است:

  1. پورتال مشتری هزینه های خدمات به مشتری را کاهش می دهد.

بی دلیل این پورتال را ” self-service” نمی نامند.  اگر مشتریان شما بتوانند خود، پاسخی برای مشکلشان بیابند، میزان خدمات پشتیبانی را کاهش می یابد زیرا حجم Ticketها کاهش خواهد یافت. لذا به همان اندازه که شرکت شما بزرگ میشود نیاز به سرمایه گذاری و بزرگ کردن واحد خدمات مشتریان نیست.

  1. پورتال مشتری (customer self-service portal) عامل بهبود بهره وری.

زمانیکه از تعداد تماس و Ticketها کاسته میشود پشتیبان ها  میتوانند زمان بیشتری را به مشتریانی اختصاص دهند که از پورتال مشتری استفاده نمیکنند و زمان پاسخ به مشتری کاهش میابد.

  1. پورتال مشتری (customer self-service portal) معارت های جدید را به مشتری می آموزد.

پورتال مشتری دانش و مهارت مشتریان را گسترش داده و ابزار لازم را برای حل سایر موارد مشابه در آینده در اختیار آنها قرار می دهد. پورتال مشتری  هنگام ارائه پاسخ به سؤالات متداول، اطلاعات مفصلی را از اصول اولیه ارائه میدهد. پورتال مشتری از روشهای ساده ای برای دستیابی به اطلاعات از طریق راهنماهای مرحله به مرحله، فیلم، تصاویر و  نمودارها استفاده می کنند.

  1. پورتال مشتری (customer self-service portal) ترافیک سایت را افزایش می دهد.

پایگاه دانش سفارشی پورتال مشتری به عنوان ابزار مفیدی برای ایجاد هرچه بیشتر ترافیک وب سایت عمل می کند و یک سازمان را به عنوان منبع اطلاعات و مرجع در حوزه یا صنعت خود شاخص می نماید. در نتیجه، اعتماد به شرکت در میان مشتریان فعلی یا بالقوه افزایش و اعتبار شرکت و برند افزایش می یابد. یک پورتال مشتری جذاب، قابل اعتماد و پاسخگو تضمین می کند که مشتریان می توانند به کلیه اطلاعات در یک مکان دسترسی پیدا کنند. این بدان معنی است که پرتال مشتری پر مخاطب که نیازهای مشتریان را برطرف کند همیشه دارای ترافیک است.

  1. پورتال مشتری (customer self-service portal) قدرت نفوذ اطلاعات شخصی را افزایش می دهد.

یک پورتال مشتری باعث صرفه جویی در وقت می شود و به مشتریان کمک می کند تا با استفاده از اطلاعات مشکلات گذشته، اطلاعات مورد نیاز خود را سریعتر پیدا کنند. و زمانیکه شما به مشتریان اجازه میدهد پورتال مشتری خود را شخصی سازی نمایند مزایان هایی بیشتری به دنبال خواهد داشت. شخصی سازی می تواند یک ابزار قدرتمند در هنگام استفاده از پورتال مشتری باشد. زمانیکه مشتریان وارد صفحه خود میشوند پورتال مشتری می تواند سابقه ای از خدمات و موضوعات درخواست شده و سوابق آن را به نمایش بگذارد. شخصی سازی همچنین تضمین می کند که سازمان در مورد مشکلات و موضوعاتی که مشتریان داشته اند اقدامات لازم را برای رسیدگی مناسب انجام دهد.

مدیریت فر ایندهای کاری تذروافزار

چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

-فر-ایندهای-کاری-تذروافزار چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

به منظور موفقیت و موفق ماندن در بازار رقابتی کنونی کسب و کارها باید به طور مداوم روندهای خود را بهبود بخشند. عدم انجام این کار احتمالاً منجر به هزینه های بالاتر ، درآمد کمتر ، کارمندان کم انگیزه تر و مشتری هایی با  راضی کمتر می شود.

مدیریت فرآیند تجارت (BPMS) ابزاری قدرتمند است که می توان از آن استفاده نمود تا تمام جوانب عملیات را بهینه نگه داشت.

BPM چیست؟

گارتنر مدیریت فرآیند کسب و کار را به عنوان “رشته ای توصیف می کند که عملکرد شرکت را با هدایت برتری عملیاتی و چابکی کسب و کار بهبود می بخشد.” از یک تجارت به عنوان یک موتور و BPM به عنوان ابزاری برای تنظیم دقیق هر مؤلفه آن موتور استفاده کنید تا به حداکثر عملکرد برسید و شما این ایده را دارید

مزایای اصلی BPM برای شرکت ها چیست؟

به بیان ساده ، یک BPMS شرکتها را قادر می سازد تا با کیفیت بالاتر ، ضایعات و تلاش کمتری پردازش کنند.

-فر-ایندهای-کاری-تذروافزار چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

مزایای ویژه BPMS برای شرکت ها در سه دسته اصلی قرار می گیرد:

  1. کارآیی:

یکی از اولین مزایایی که شرکتها معمولاً هنگام اجرای یک برنامه BPMS می بینند افزایش بهره وری است. همچنین، بسیاری از فرایندها به دلیل عوامل مختلفی مانند کارهای دستی ،  ارتباطات بین بخشی ضعیف و عدم توانایی عمومی برای نظارت مؤثر بر پیشرفت کلی ، اغلب با هرز رفت ها همراه هستند.

BPMSها به شرکتها کمک می کند تا ناکارآمدی ها را تشخیص دهند و از بین ببرند.

  1. اثربخشی:

هنگامی که یک فرآیند کارآمدتر می شود، BPMS می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا این فرآیند اثربخش تر شود.

از جمله مزایای زیاد اثربخشی بیشتر فرآیند ، امکان انجام سریع تر و بهتر استثناها ، توانایی تصمیم گیری بهتر ، آگاهانه تر و امکان اجرای مداوم ، است که برای ارائه تجربه بهتر مشتری مهم است.

هنگامی که کلیه فرایندها به طور مؤثر در حال اجرا هستند و با استراتژیها و اهداف شرکت مطابقت دارند ، شرکت ها سودآورتر و رقابتی تر می شوند.

  1. چابکی:

در دنیای کسب و کار فوق العاده رقابتی امروز ، نیاز به چابکی کسب و کارها  نسبت به گذشته بسیار مهم است. در حقیقت شرکتهایی که در مقابل تغییرات فرآیندهای منعطف ندارند عقب خواهند ماند. نباز به تغییر تقریبا از هر جایی میتواند باشد چه از داخل سازمان چه از بیرون.

فرصت های جدید ممکن است نیاز به تغییر جهت سرمایه گذاری در آنها داشته باشد. شرکای تجاری جدید یا مشتریان ممکن است نیاز به تغییراتی داشته باشند تا بتوانند روشی متفاوت برای انجام کار را در خود جای دهند. و قوانین و مقررات حاکمیتی را فراموش نکنید که ممکن است یک شرکت نیاز داشته باشد مراحل خود را تغییر دهد.

 

با استفاده از BPMS، شرکت ها میتوانند از این بستر برای تغییر فرایندهای موجود یا اجرای سریعتر، روانتر و کارآمدتر از آنچه که ممکن است یا هر گزینه دیگری برای تغییر استفاده می کنند.

استفاده از BPMS شرکتها را توانمند میسازد برای انعطاف پذیری و انطباق سریع در مواجهه با تغییرات پیش بینی شده و غیر منتظره که این موضوع مزیت رقابتی قدرتمندی محسوب میشود.

 

ITIL 4

چرا به ITIL 4 نیاز داریم؟ و تفاوت ITIL 4 و ITIL V3

ITIL 4

جدیدترین نسخه ITIL در فوریه ۲۰۱۹ رونمایی شد. این اولین به روزرسانی اساسی در چارچوب ITIL از سال ۲۰۰۷ است که در بخش بزرگی برای حفظ روندهای اخیر در توسعه نرم افزار و عملیاتی IT پیروی کند.

اهداف:

  • ITIL4 پایه و اساس قابل انعطافی را برای سازمانهایی فراهم می کند که باید چارچوب ها و رویکردهای مختلفی را در مدل های مدیریت خدمات خود یکپارچه کنند.
  • هدف ITIL4 کمک به مشاغل در جهت یابی دوره جدید فن آوری در عصر خدمات و سرویس های دیجیتالی است

چرا ITIL 4؟

ITIL4 چارچوب ITIL را به روز می کند ، معرفی یک رویکرد جامع به مدیریت خدمات و تمرکز بر مدیریت خدمات “‘end-to-end به جای تقاضا تا ارزش”. نسخه جدید ITIL4 اولین به روزرسانی عمده ITIL از سال ۲۰۰۷ است و پایه ای انعطاف پذیر برای حمایت از سازمان ها در سفر خود به دنیای جدید تحول دیجیتال را فراهم می کند. ITIL4 یک مدل عملیاتی را برای ارائه محصولات و خدمات فناورانه ارائه می دهد. مستندات به طور کامل مورد بازنگری قرار گرفته است و کارآمدتر شده است، تا بتوان آن را آسانتر مطالعه نمود و با مثالهای کاربردی بسیاری بهبود یافته است.ITIL4 همچنین نشان دهنده روندهای اخیر در توسعه نرم افزار و عملیات IT شامل ارائه مشاوره و راهنمایی در حوزه مدیریت خدمات است.ITIL4 به معنای “چارچوبی برای مدیریت خدمات” است. (بر خلاف “مدیریت خدمات IT”) ، منعکس کننده روند رو به رشد استفاده از بهترین روشهای مدیریت خدمات در حوزه خدمات سازمانی و تجاری است.

اجزای ITIL 4

ITIL4 از دو مؤلفه اصلی تشکیل شده است:

  • مدل چهار بعدی (four dimensions model)
  • سیستم ارزش سرویس (service value system (SVS).)

 

  • مدل چهار بعدی (four dimensions model)

ITIL 4 چهار بعد را که باید برای اطمینان از یک رویکرد جامع در مدیریت خدمات در نظر گرفته شود تعریف میکند:

  • سازمانها و مردم
  • اطلاعات و فناوری
  • شرکای تجاری و تامین کنندگان
  • جریانهای ارزش و فرآیندها.

این ابعاد بطور کلی برای سیستم ارزش خدمات و سرویسهای خاص کاربرد دارد.

 

  • سیستم ارزش سرویس (service value system (SVS))

سیستم ارزش خدمات (SVS) بیانگر “چگونگی همکاری کلیه مؤلفه ها و فعالیتهای یک سازمان برای تسهیل ایجاد ارزش” است. ITIL 4 SVS شامل چندین عنصر است:

  • اصول راهنما
  • حکومت
  • زنجیره ارزش خدمات
  • پیشرفت متداوم
  • تمرینات

2 چرا به ITIL 4 نیاز داریم؟ و تفاوت ITIL 4 و ITIL V3

شیوه های مدیریت ITIL 4

ITIL 4 شامل ۳۴ روش مدیریت است

“مجموعه ای از منابع سازمانی که برای انجام کار یا تحقق یک هدف طراحی شده اند”.

برای هر شیوه، ITIL 4 انواع مختلفی از راهنمایی ها را ارائه می دهد، مانند اصطلاحات کلیدی و مفاهیم ،عوامل موفقیت،  فعالیت های کلیدی، اجزا اطلاعاتی و غیره

 

۳۴ روش ITIL 4 به سه دسته گروه بندی می شوند:

  • شیوه های مدیریت عمومی
  • شیوه های مدیریت خدمات
  • شیوه های مدیریت فنی
  • شیوه های مدیریت عمومی

شیوه های مدیریت عمومی ITIL 4 شامل موارد زیر است:

 

  • مدیریت استراتژی (Strategy management)
  • مدیریت سبد محصولات (Portfolio management
  • مدیریت معماری (Architecture management)
  • مدیریت خدمات مالی (Service financial management)
  • مدیریت نیروی کار و استعداد (Workforce and talent management)
  • پیشرفت متداوم (Continual improvement)
  • اندازه گیری و گزارش گیری (Measurement and reporting)
  • مدیریت ریسک (Risk management)
  • مدیریت امنیت اطلاعات (Information security management)
  • مدیریت دانش (Knowledge management)
  • مدیریت تغییرات سازمانی (Organizational change management)
  • مدیریت پروژه (Project management)
  • مدیریت ارتباطات (Relationship management)
  • مدیریت تأمین کنندگان (Supplier management)
  • شیوه های مدیریت خدمات

شیوه های مدیریت خدمات در ITIL 4 شامل موارد زیر است:

  • تحلیل کسب و کار (Business analysis)
  • مدیریت سرویس کاتالوگ (Service catalogue management)
  • طراحی خدمات (Service design)
  • مدیریت سطح سرویس (Service level management)
  • مدیریت در دسترس بودن (Availability management)
  • ظرفیت و مدیریت عملکرد (Capacity and performance management)
  • مدیریت پیوستگی خدمات (Service continuity management)
  • نظارت و مدیریت رویداد (Monitoring and event management)
  • میز خدمات (Service desk)
  • مدیریت حوادث (Incident management)
  • مدیریت درخواست خدمات (Service request management)
  • مدیریت مشکل (Problem management)
  • مدیریت انتشار (Release management)
  • امکان تغییر (Change enablement)
  • اعتبار سنجی و تست خدمات (Service validation and testing)
  • مدیریت پیکربندی خدمات (Service configuration management)
  • مدیریت دارایی های IT (IT asset management)

 

  • شیوه های مدیریت فنی

شیوه های مدیریت فنی ITIL 4 شامل موارد زیر است:

  • مدیریت استقرار (Deployment management)
  • مدیریت زیرساخت و بستر های نرم افزاری (Infrastructure and platform management)
  • توسعه و مدیریت نرم افزار (Software development and management)

 

تفاوت ITIL 4 و ITIL V3:

ITIL 4 به دنبال معرفی ایده های اساسی جدید در مورد مدیریت خدمات نیست و باید به عنوان گسترش چارچوب ITIL آزمایش شده در طول زمان دیده شود، و نه به عنوان جایگزین تلقی گردد.

در واقع، ITIL 4 و ITIL V3 راهنمایی های مبتنی بر همان اصول اساسی را ارائه می دهند ، اما ITIL 4 برای ارائه این راهنمایی ها رویکرد جدیدی اتخاذ نموده است.

 

ITIL V3 شامل توضیحات مفصلی از ۲۶ فرآیند ITIL ، در طول چرخه عمر خدمات است:

 

  • استراتژی خدمات (Service Strategy)
  • طراحی خدمات (Service Design)
  • انتقال خدمات (Service Transition)
  • عملیات سرویس (Service Operation)
  • بهبود خدمات مداوم(Continual Service Improvement)

چرخه عمر خدمات در ITIL 4 کاهش یافته است و فرآیندها (processes) به جای شیوه ها (practices) جایگزین شده اند. اما بسیاری از شیوه های ITIL 4 به وضوح با فرآیندهای قبلی ITIL V3 مطابقت دارند.

به غیر از این، ITIL 4 راهنمایی های دیگری را معرفی می کند ، تا اطمینان حاصل شود که متخصصان، اصول و مفاهیم اصلی مانند “ارزش”  “value” و “نتایج” “value” را بهتر بشناسند.

 

2 چرا به ITIL 4 نیاز داریم؟ و تفاوت ITIL 4 و ITIL V3

در مورد مراحل ITIL 4

در حالی که ITIL V3 مجموعه ای از فرآیندهای سازمان یافته پیرامون چرخه خدمات را تعریف می کند ، ITIL 4 اصول، مفاهیم و شیوه ها را توصیف می کند. که شامل فعالیت های کلیدی و ورودی ها و خروجی های اساسی برای هر تمرین است. اما مشخصات فرآیند دقیق نیست. این حرکت از رویکرد فرآیند محور قبلی، یک تغییر اساسی در ITIL 4 است که ارائه دهندگان خدمات را قادر می سازد مدل های عملیاتی انعطاف پذیر تری اتخاذ کنند.

بنابراین ITIL 4 در مورد فرآیندهای تجویز نشده است.

اما سازمانها هنوز هم باید فرایندهای خود را به عنوان عنصر اصلی مدلهای عملیاتی خود تعریف کنند (ITIL 4 می گوید “سازمانها باید فرایندهای مناسب را متناسب با الزامات خاص خود تعریف کنند)”.

سازمان هایی که به دنبال توضیحات دقیق در مورد فرآیند هستند ، هنوز هم می توانند آنها را در ITIL V3 بیابند (AXELOS اظهار می کند که ITIL 4 نسخه های قبلی ITIL را باطل نمی کند ، و فرایندهای مشخص شده در ITIL V3 هنوز راهنما و  معتبر هستند).

اما ورود ITIL 4 و ترجیح آن برای روشهای “ساده و عملی” فرصتی برای شروع تازه برای فرآیندهای مدیریت خدمات فراهم می کند.

اگر سازمانها بخواهند امور را ساده تر و چابک تر جلوه دهند، به احتمال زیاد به فرآیندهایی ساده تر از ۲۶ فرآیند مدیریت خدمات ITIL V3 احتیاج دارند.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) برای شرکتهای بیمه

راهکار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در صنعت بیمه

crm-for-insurance راهکار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در صنعت بیمه

بیمه، نقش بسیار مهمی در رشد و توسعه اقتصادی کشورها دارد و دوام و بقای آن در گرو توجه به مشتری و تامین رضایت اوست. از آن جایی که در دنیای رقابتی امروز مشتری نقش کلیدی و مهمی در حفظ جایگاه و بقای سازمانها دارد، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) میتواند یاری رسان سازمانها در ایجاد ارتباط اثربخش با مشتریان باشد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) :

بر اساس تحقیق ریچارد جونز در سال ۲۰۰۶، هفت مزیت اصلی اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به شرح زیر میباشد:

  1. بهبود در قابلیت مورد هدف قرار دادن مشتریان سودآور
  2. یکپارچگی کانال های ارتباطی با مشتریان
  3. بهبود در کارایی و اثربخشی نیروهای واحد فروش
  4. شخصی سازی پیام های بازاریابی
  5. متناسب و ویژه سازی خدمات و محصولات
  6. بهبود کارایی و اثر بخشی ارائه خدمات به مشتریان
  7. بهبود قابلیت قیمت گذاری

در صورتیکه یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) بتواند به سازمان برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در به دست آوردن دید بهتری نسبت به رفتارهای تجاری و ارزشی مشتری کمک نماید، سازمان قادر خواهد بود:

  • خدمات بهتری به مشتریان ارائه نماید.
  • بازدهی و اثربخشی مرکز تماس با مشتری را افزایش دهد.
  • ارائه محصولات جانبی موثرتر خواهد بود.
  • کارمندان فروش را در جذب مشتریان جدید یاری خواهد نمود.
  • فرآیندهای فروش و بازاریابی را تسهیل کند.
  • جذب مشتریان جدید را بالا ببرد.
  • گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) برای شرکتهای بیمه :

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) برای شرکت های بیمه را می توان افزایش درآمد، کاهش هزینه ها و افزایش رضایت مندی مشتری دانست.

افزایش حجم فروش که به کمک مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) صورت میگرد عبارتند از :

  • کسب مشتریان جدید
  • تشویق مشتریان کنونی به خرید بیشتر بیمه
  • تشویق مشتریان به خرید بیمه نامه های جدید
  • حفظ مشتریان برای مدت طولانی تر
  • توسعه کانال های فروش

در تحقیقات، عوامل شناسایی شده به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به شرح زیر می باشند:

  1. عامل استراتژیک:

عامل استراتژیک شامل فرهنگ، ساختار، مدیریت روابط، همکاری و هماهنگی بین واحدها، ارتباط دو طرفه، بودجه، علاقه کارکنان و استراتژی می باشد.

  1. عامل مهندسی مجدد:

عامل مهندسی مجدد شامل اینترنت، وجود بانک اطلاعاتی، فرآیندها و رویه ها، تکنولوژی اطلاعات، کارکنان و مدیریت دانش میباشد.

  1. عامل مدیریتی

عامل مدیریت شامل چشم انداز، مشتری مداری، برنامه ریزی و حمایت مدیریت است.

 

 

 

 

مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

بازبینی و به‌روز‌ رسانی فرآیندها

فرآیندهایی که به خوبی جواب نمی‌دهند، می‌توانند مشکلات متعددی به همراه داشته باشند. برای مثال:فرآیندهایی که به خوبی جواب نمی‌دهند، می‌توانند مشکلات متعددی به همراه داشته باشند. برای مثال:

  • ممکن است مشتریان از کیفت پائین محصولات و خدمات شکایت داشته باشند.
  • کارمندان دچار ناامیدی و بی انگیزگی شوند.
  • دوباره‌کاری صورت گیرد یا کارها به طور کامل انجام نشوند.
  • هزینه‌ها افزایش یابند.منابع هدر بروند.
  • دشواری و موانع کارها افزایش یابد و کارها عقب بیفتند.

-فرآیندهای-کاری-تذرو-1030x569 بازبینی و به‌روز‌ رسانی فرآیندها

فرآیندهای تیم خود را بهبود دهید

وقتی با برخی از مشکلاتِ یاد شده، مواجه شدید، زمان آن رسیده است که فرآیندهای مربوطه را بازبینی و به‌روز‌ رسانی نمایید. برای انجام این کار مراحل زیر را دنبال کنید:

مرحله ۱: مکتوب کردن فرآیند

وقتی تصمیم گرفتید که کدام فرآیند را نیاز به بهبود دارد، با استفاده از یک فلوچارت یا نمودار خط شنا، آن را مکتوب کنید. این ابزارها مراحل موجود در فرآیند را به تصویر می‌کشند (نمودارهای خط شنا کمی از فلوچارت‌ها پیچیده‌ترند، اما برای فرآیندهایی که چند نفر یا گروه در آنها مشارکت دارند، عالی‌ هستند).

باید هر فاز از فرآیند خود را با جزئیات مورد بررسی قرار دهید، چرا که امکان دارد برخی از فرآیندها دارای زیرفرآیند باشند و شما از وجود آنها آگاهی نداشته باشید. با افرادی که از این فرآیندها استفاده می‌کنند مشورت کنید تا مطمئن شوید که هیچ نکته‌ی مهمی را از قلم نینداخته‌اید.

مرحله ۲: تجزیه و تحلیل فرآیند

از فلوچارت یا نمودار خط شنایی که تهیه کرده‌اید برای شناسایی مشکلات موجود در فرآیند استفاده کنید. سوالات زیر را در نظر داشته باشید:

  • کجای فرآیند برای اعضای تیم یا مشتریان ناامیدکننده و خسته‌کننده است؟
  • کدام یک از این مراحل افراد را با گلوگاه مواجه می‌کند؟
  • کجای فرآیند منجر به افزایش هزینه‌ها و یا کاهش کیفیت می‌شود؟
  • کدام یک از مراحل فرآیند نیاز به زمان بیشتری دارند یا منجر به بروز تأخیرات و دیرکرد می‌گردند؟

ابتدا از تحلیل علل ریشه‌ای یا فرایند ۵ چرا جهت ردگیری و ریشه‌یابی مشکلات فرآیند استفاده کنید. با این وجود اگر فقط آثار بروز مشکل را برطرف کنید، خود مشکل همچنان ادامه خواهد داشت.

با افراد صحبت کنید و ببیند که فرآیند چه تأثیری بر آنها و کارشان گذاشته است. آیا فکر می‌کنند فرآیند مشکلی دارد؟ یا چه پیشنهادی برای بهبود آن دارند؟ سپس گروه‌های دیگر را در سازمان خود مورد بررسی قرار دهید و کشف کنید که آنها در مواجهه با شرایط مشابه از چه تاکتیک‌ها و روش‌هایی استفاده می‌کنند؟

مرحله ۳: بازطراحی فرآیند

حال باید برای رفع مشکلاتی که شناسایی کرده‌اید، فرآیندتان را مجددا طراحی کنید. بهتر است با افرادی کار کنید که به طور مستقیم با فرآیند سروکار دارند. نظرات و ایده‌های آنان ممکن است رویکردهای جدیدی را به شما نشان دهد. همچنین اگر آنها در مراحل اولیه‌ی ایجاد تغییرات فرآیند مشارکت داشته باشند، احتمال همراهی آنها با اعمال بیشتر تغییرات، بیشتر خواهد شد.

ابتدا مطمئن شوید که همه‌ی افراد، شناخت و درکی کافی از فرآیند موردنظر دارند و به‌خوبی می‌دانند که قرار است دقیقاً چه کاری از طریق این فرآیند انجام شود. سپس، بررسی کنید که چگونه می‌توان مشکلات شناسایی‌شده در مرحله‌ی ۲ را برطرف نمود (طوفان فکری می‌تواند در این مورد به شما کمک کند). همه‌ی ایده‌هایی را که دیگران برای تغییر مورد نظر ارائه می‌دهند، فارغ از هزینه‌هایی که به‌دنبال دارند، یادداشت کنید. سپس با در نظرگرفتن اینکه کدام‌یک از ایده‌های تیم‌تان به واقعیت و عملی شدن نزدیک‌تر است، راه‌حل‌های ممکن و مناسب را انتخاب کنید.

برای درک کلیه‌ی اثرات ناشی از اجرای ایده‌های تیم خود، با تحلیل اثر شروع کنید. سپس برای شناسایی ریسک‌ها و احتمالات شکست در فرآیند بازطراحی شده‌ی خود، از تحلیل ریسک و تحلیل شکست و اثرات آن استفاده کنید. بسته به حیطه کاری سازمان‌تان، ممکن است پیاده کردن تجربه مشتری نیز در این مرحله به شما کمک کند.

این آزمون‌ها به شما کمک می‌کنند تا کلیه‌ی عواقب ناشی از هریک از ایده‌ها را شناسایی و درک کنید و تصمیم گیری درستی داشته باشید. وقتی شما و تیم‌تان بر سر یک فرآیند به توافق رسیدید، جهت مکتوب کردن هر مرحله، نمودار جدید را ترسیم کنید.

مرحله ۴: منابع مورد نیاز

حال باید منابع لازم برای پیاده‌سازی فرآیند جدید را تأمین کنید. تمام مواردی را که برای پیاده‌سازی فرآیند لازم دارید، لیست کنید. جهت انجام این کار باید از راهنمایی مدیران ارشد یا همکاران‌تان در بخش‌های دیگری همچون فناوری اطلاعات و منابع انسانی نیز کمک بگیرید. با آنها ارتباط برقرار کنید و مطمئن شوید که درک خوبی از فواید این فرآیند برای کل سازمان دارند.

مرحله ۵: پیاده سازی و انتقال تغییرات

به احتمال زیاد بهبود فرآیندهای کسب‌وکار، به ایجاد تغییر در سیستم‌ها، تیم‌ها یا فرآیندهای موجود نیاز داشته باشد. به عنوان مثال شاید لازم شود از یک نرم افزار جدید استفاده کنید، یک عضو جدید برای تیم خود استخدام نمایید یا دوره‌هایی آموزشی برای همکاران‌تان برگزار کنید.

ممکن است پیاده‌سازی فرآیند جدید، خود یک پروژه باشد! بنابراین با دقت آن را برنامه ریزی و مدیریت کنید. برای حل مشکلات دست‌ و پاگیر زمان بگذارید و یک نسخه‌ی آزمایشی از فرآیند را اجرا کنید تا مشکلات بالقوه آن را مورد بررسی قرار دهید. به یاد داشته باشید که ایجاد تغییر همیشه کار ساده‌ای نیست. ممکن است افراد در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان دهند، به ویژه زمانی که پای فرآیندی در میان باشد که برای مدت‌ها با آن کار کرده‌اند.

مرحله ۶: بازبینی فرآیند

به ندرت پیش‌ می‌آید که چیزی از همان آغاز به‌طور ایده آل و عالی جواب بدهد. بنابراین پس از اینکه فرآیند جدید را راه اندازی نمودید، به دقت بر چگونگی پیش‌رفتن کارها در هفته‌ها و ماه‌های پیشِ رو نظارت داشته باشید تا مطمئن شوید که مطابق با انتظارات شما کار می‌کنند. این نظارت به شما کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی را بلافاصله پس از وقوع، شناسایی و برطرف کنید.

در مورد کارکرد فرآیند، حتما و حتما از افرادی سوال کنید که از نزدیک با فرآیند سرو کار دارند و از آنها بخواهید که اگر مورد ناامیدکننده‌ای در مورد فرآیند جدید پیش‌آمد به شما اطلاع دهند.

از استراتژی‌های بهبود مستمر نظیر کایزن استفاده نمایید. بهبودهای کوچک اما مداوم به کارآمد ماندن فرآیند بسیار کمک خواهند کرد.

فرایند

فرآیند چیست ؟بررسی سطوح مدل‌ های فرآیندی سازمانی

فرایند چیست ؟

فرآیند به شیوهی انجام کار اشاره دارد.اصطلاح فرآیند را می‌توان در مورد فعالیت‌های تجاری یا غیرتجاری، فعالیت‌های سازمان‌های دولتی یا غیردولتی و حتی درباره‌ی روش فعالیت در یک تیم کوچک به کار برد.

استفاده از کلمه  فرآیند تلویحاً به این نکته اشاره دارد که یک کار مشخص، چارچوب و روند و تعریف شفافی دارد و همواره باید بر اساس یک مسیر از پیش تعیین شده، انجام شود.برای یک فرآیند می‌توان نقطه‌ی آغاز و پایان مشخص تعریف کرد.

process فرآیند چیست ؟بررسی سطوح مدل‌ های فرآیندی سازمانی

یک فرآیند چه اجزایی دارد؟

مهم‌ترین اجزای یک فرآیند به شرح زیر هستند:

  • ورودی (Input)
  • دستاورد / خروجی (Outcome / Output)
  • فعالیت‌ها (Tasks/Activities)
  • رویدادها (Events)
  • نقاط تصمیم‌گیری (Decision Points)

 

نگاه فرآیندی به ما کمک می‌کند که در حوزه‌های مختلف مدیریتی، مسئله‌ها و چالش‌ها را از زاویه‌ی متفاوتی ببینیم و راهکارهای اثربخش‌تری هم کشف و خلق کنیم.

مفهوم فرآیند در هر شاخه‌ای از مدیریت که وارد شود، ظرفیت‌های جدیدی را برای تفکر و تحلیل در اختیار ما قرار می‌دهد.

 

سطوح دسته ‌بندی فرآیند ها

سطوح دسته‌ بندی فرآیند، پس از بررسی ها و الگوبرداری های جهانی، دارای سطوح مختلفی برای معرفی مدل‌ های فرآیندی سازمانی می باشد که این سطوح عبارتند از :

سطح طبقه : سطح طبقه نشان‌ دهنده بالاترین سطح از سطوح مختلف فرآیند ها از قبیل زنجیره تامین، مدیریت مشتری، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و دیگر موارد می باشد.

سطح گروه فرآیند : این سطح در دسته ‌بندی گروهی از زیر فرآیندها است که تناسب و ارتباطات بیشتری با یک دیگر دارند و به عنوان گروهی از فرآیندها شناسایی می‌ شوند.

سطح فرآیند : این شامل فعالیت ‌های وابسته به یک دیگر است که ورودی را به خروجی تبدیل می ‌کند. معمولا فرآیندها نیاز به منابع و استاندارد هایی برای تکرار عملکرد داشته و به سیستم ‌های کنترلی که کیفیت سرعت و هزینه عملکرد را ارزیابی می‌ کنند، پاسخ می ‌دهند.

سطح فعالیت : سطح فعالیت مجموعه رویداد های کلیدی که در هنگام اجرای فرآیند ممکن است روی دهند را نشان می ‌دهد.

سطح وظیفه : این سطح از فرآیند وظیفه‌ی نشان‌ دادن سطح بعدی از تجزیه سلسله مراتب پس از فعالیت‌ ها را به عهده دارد که به جزییات بیشتری می پردازد. اگر بخواهیم مثالی بیاوریم باید بگوییم که می ‌توان تدوین دستور العمل ‌های مربوط به فرآیندها را در این سطح قرار داد. همچنین باید بگوییم که سطح اصلی تفاوت، در فرآیند های کسب ‌و کار در شرکت ‌ها و صنایع مختلف، در این سطح اتفاق می‌ افتد.

 

بهبود بلوغ فرآیند‌های کسب‌وکار

mATURITY-process بهبود بلوغ فرآیند‌های کسب‌وکار

از زمان آغاز شکل‌‌گیری یک سازمان تا رشد آن، بلوغ فرآیند‌های آن آغاز می‌شود. اما این اتفاق برای همه سازمان‌ها نمی‌افتد. برخی از سازمان‌ها ممکن است همچنان رشد چندانی از نظر بلوغ فرآیند‌ها نداشته باشند. در برخی موارد نیز بلوغ فرآیند‌ها به علت عدم پایش یا عدم بازنگری مستندات کاهش می‌یابد. برای بهبود فرآیندهای کسب‌وکار می‌توان از روش‌شناسی DMAIC (مخفف Define، Measure، Analyze، Improve و Control) در ۶ سیگما (تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود و کنترل) استفاده کرد: مهم است که کاربردپذیری سطوح بلوغ در سازمان را بسنجید. طراحی پرسشنامه‌ای برای نگاشت سطوح بلوغ هر فرآیند کسب‌وکار و کاربست این پرسشنامه برای هر فرآیند می‌تواند میزان بلوغ آن را معین کند. این پرسشنامه می‌تواند مشابه جدول دو باشد.

اندازه‌گیرییک تیم میان‌بخشی باید برای بهره‌برداری از این پرسشنامه و ارزیابی فرآیند‌ها شکل گیرد. همه فعالیت‌ها و فرآیند‌های انجام شده به‌وسیله یک سازمان باید براساس این پرسشنامه به‌وسیله تیم میان‌بخشی ارزیابی شوند. دقت کنید که اگر یک فرآیند دارای ویژگی‌های بیان‌شده برای یکی از سطوح است، اما برخی از شرایط سطوح پایین‌تر را ندارد، باید در سطح پایین‌تر دسته‌بندی شود. (به‌عنوان نمونه، اگر فرآیندی خودکار شده (سطح ۴) ولی کاملا اشاعه داده نشده است، در سطح ۲ دسته‌بندی می‌شود.)

تحلیلاندازه گیری فرآیند‌ها سطح کنونی کلی فرآیند‌ها و شکاف‌ها را نشان می‌دهد. برای دریافتن چگونگی برطرف کردن شکاف‌ها و ارتقای سطح بلوغ فرآیند‌های خاص باید تحلیل‌هایی به عمل آید و اقداماتی صورت گیرد تا سطح کلی فرآیند‌ها ارتقا یابد.

بهبود: مرحله بهبود مهم‌ترین مرحله در این روش‌شناسی است. برنامه اقداماتی که طراحی شده است باید به مقام عمل درآید. این کار شامل تعریف یا بازطراحی فرآیندها، شناسایی مالکان فرآیند و… است.

کنترل: اگر فرآیند‌ها در مقاطع زمانی تعریف شده مورد پایش قرار نگیرند، سطح بلوغ فرآیند‌ها ممکن است تنزل یابد. بنابراین، یک برنامه کنترل باید طراحی شود و بر اساس آنها، بررسی‌های بعدی برای ارزیابی سطح بلوغ فرآیند‌ها به عمل آید و فرآیند‌ها بر اساس آنها بهبود یابند. با انجام این اقدامات می‌توان بلوغ فرآیندهای کسب‌وکار را مورد پایش قرار داد و آنها را بهبود بخشید. در این راستا، بسیاری از فنون باید به‌کار روند که در کتب مربوط به بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار، مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرح داده شده‌اند. فنونی که در سازمان‌های موفق تجربه شده و کارآمدی آنها در عمل اثبات شده است.

بلوغ فرایندی سازمان

مراحل بلوغ فرآیند در سازمان

-فرایندی مراحل بلوغ فرآیند در سازمان

هر سازمان فعالیت‌های خود را در قالب فرآیندهایی به صورت مرحله به مرحله و با بروندادهای مشخص انجام می‌دهد که قابل دسته‌بندی هستند. یکی از معیارهای دسته‌بندی فرآیندهای کسب‌وکار بلوغ فرآیند (Process Maturity) است.

بلوغ یک فرآیند کسب‌وکار شاخصی است برای تشخیص میزان تکامل یک فرآیند و توانایی آن برای بهبود مستمر از طریق سنجه‌های کیفی و بازخورد. بنابراین، برای اینکه یک فرآیند بالغ باشد، باید از جهات زیر کامل باشد:

  • میزان سودمندی
  • خودکار بودن
  • قابلیت اتکا از نظر اطلاعات
  • بهبود مستمر

بلوغ یک فرآیند یا فعالیت را می‌توان در پنج سطح دسته‌بندی کرد که از سطح ۱ (نابالغ‌ترین) تا سطح ۵ (بالغ‌ترین) متغیر است. فرآیندها در سطوح بالاتر ویژگی‌های سطوح پایین‌تر را نیز دارند. پایین‌ترین سطح با عدد صفر تعریف می‌شود و بیانگر این است که هیچ فرآیندی به‌ازای آن فعالیت وجود ندارد.

سطح صفر – فعالیت‌های وابسته به شخص: در برخی موارد، فعالیت‌های درحال‌ انجام، مستند نشده‌اند. به دیگر سخن، فعالیت‌ها نه به صورت اجمالی و نه به صورت مفصل، ثبت نشده‌اند. این گونه فعالیت‌ها کاملا وابسته به شخص هستند و توالی، زمان‌بندی و نتیجه آنها ممکن است در تکرارهای مختلف یکسان نباشد. این فعالیت‌ها نیازمند نظارت جدی هستند و تضمینی وجود ندارد که به نتایج مطلوب برسند یا زمان‌بندی آنها رعایت شود. در این فرآیندها ارتباط میان کارکردها ضعیف و اثربخشی فرآیند به‌کلی وابسته به فرد است. اگر مالک این فعالیت تغییر کند، ممکن است دانش انجام آن به مالک بعدی منتقل نشود.

سطح یک – سطح آغارین (فرآیند مستندشده): در این سطح از بلوغ، سندی وجود دارد که به‌وسیله سرپرست یا مسوول اصلی فرآیند استاندارد بازنگری شده و مورد موافقت قرار گرفته است، اما در اینکه فعالیت دقیقا مطابق با سند انجام شود تردید وجود دارد. این امر به علت ایجاد تغییر عمیق در فرآیند رخ می‌دهد.

سطح دو – سطح تکراری (اشاعه ناقص): منظور از اشاعه، آگاه کردن افراد و ذی‌نفعان مختلف از شیوه انجام فرآیند است. در سطح دو، فعالیتی که مستند شده در حال اشاعه است. اما اشاعه آن منسجم نیست. یعنی در برخی جاها اشاعه یافته و در برخی دیگر از جاهایی که باید یا در میان همه افرادی که باید، اشاعه نیافته است یا اینکه همه فعالیت‌های تعریف‌شده در فرآیند به انجام نمی‌رسند. در این حالت، فرآیند طراحی‌شده نمی‌تواند همه متغیرهای مطلوب را در نظر بگیرد و نتایج فرآیند نیز با تغییر مالک فرآیند ممکن است متغیر باشند.

سطح سه – تعریف‌شده (اشاعه کامل): در این سطح، عدم انسجام میان فرآیند مستندشده و فرآیند اشاعه‌ داده ‌شده وجود ندارد. فرآیند مستندشده و اشاعه‌ داده ‌شده با همه مکان‌ها، افراد، مالکان و همه فعالیت‌هایی که باید انجام گیرند تطابق دارد. این فرآیند همچنین پیوند ناگسستنی را میان کارکردها و سایر فرآیندها (در هرجا که نیاز است تراکنشی وجود داشته باشد) نشان می‌دهد. این به آن معنا است که فرآیند انسجام بیشتری از نظر اقدامات و ارتباطات قوی‌تر میان کارکردها دارد.

سطح چهار – مدیریت‌شده (اندازه‌گیری‌شده و خودکارشده): فرآیند اهدافی همچون رعایت زمان‌بندی‌ها، رضایت مشتریان، هزینه و… را تحقق بخشیده است. همچنین، فرآیند با اهداف خود سنجیده می‌شود و از طریق سیستم‌هایی همچون برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) یا مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) یا هر نرم‌افزار مشتری‌مدار دیگر قابل اجرا است.

سطح پنج – بهینه‌شده (در حال بهبود مستمر) : در این سطح، اقدامات بیان‌شده در سطوح پیشین انجام شده و اهداف فرآیند در حال تحلیل هستند تا موفقیت و بهبود آنها اندازه‌گیری شود. زمان‌بندی‌ها، اهداف هزینه‌ای و سطح رضایت به صورت منظم در حال تحقق هستند و اهداف با فنون مدیریت کیفیت فراگیر مانند شش سیگما، کایزن و… در حال دقیق شدن هستند. سیستم توانمندساز نیز در حال بهبود است و خطاها با سیاست‌های مقتضی در حال کاهش هستند. جدول یک نیازمندی‌های دستیابی به سطوح مختلف بلوغ را نشان می‌دهد.

 

بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

BPR بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟
سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.
مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:
– ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛
– توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛
– سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛
– ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛
– دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛
– برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛
– بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛
– بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
– از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار.
این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.
● مهندسی مجدد 
مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال ۱۹۹۱ با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.
مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند.
فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.
مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.
● مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟
مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند.
آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟
و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟
در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم.
جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست.
سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟
همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!
با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.
همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.
در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.
سناریوی دوم: فرض کنید سازمان مذکور که سازمانی با فرایندهای نارکارآ و در عین حال فاقد تسلط کافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب کند.
چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینکه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناکارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان کم و کمتر می‌شود که ممکن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود.
این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناکارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود.
در اینجا به نظر می‌رسد که مدیران ارشد با پارادوکسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند که هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با کدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناکارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو کرد.
سناریوی سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به کمک آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره یک مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مکانیسم صحیح ذخیره دانش، امکان اشتراک دانش نیز فراهم گشته که این امر موجب تکمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سکه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌کند. سازمانی که با فرایندهای ناکارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فکر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناکارآمدی خود را بپردازد.
در اینجاست که روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل کایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی که در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پیشنهادی که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند.
الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار نارکارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول که در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذکور باعث ترک خدمت بسیاری از کارکنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود که خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم که در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم کارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شرکتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای کارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو کرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شکل شماره یک بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از طرفی به دنبال حفظ و ثبت و نگهداری دانش سازمان بوده و از طرف دیگر اصلاح فرایندهای سازمان را در دستور کار قرار می‌دهد. نتیجه کار بهبود روشها، ساختارها و فرایندهای سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازمانی است، آنچه دغدغه اصلی و دلمشغولی مدیران ارشد سازمانها در فضای پرچالش رقابتی امروز است.
●● نتیجه گیری
امروزه نقش دانش و مدیریت دانش بر هیچ سازمانی پوشیده نیست و مدیران ارشد می‌کوشند تا سرمایه‌های دانشی خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت کنند.
از طرفی گاه فرایندهای ناکارآ، توان رقابت‌پذیری را از سازمانها سلب می‌کنند. و به همین منظور استفاده از روشهای تغییر فرایند اجتناب‌ناپذیر می‌نماید.
این مقاله با ارائه یک الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روشهای بهبود فرایند و سیستم های مدیریت دانش می‌کوشد تا خلاء موجود در این باره را پرکند. روشهای بهبود فرایند به عنوان جایگزینی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مکانیسم استقرار سیستم مدیریت دانش آغاز نمود و از مزایای هر دو نیز بهره جست.