مدیریت سطح سرویس

مدیریت سطح سرویس و کاربرد آن در حوزه بانکی و درگاه‌های پرداخت (PSP)

 مدیریت سطح سرویس

با افزایش اهمیت زیرساخت‌های فناوری اطلاعات (IT) در پیشرفت و توسعه، سازمان‌ها به اثرات یک ساختار قوی فناوری اطلاعات در حوزه کسب‌وکار خود پی برده‌اند و در جهت ارزیابی مجدد بر روی نحوه اندازه‌گیری و سنجش مراحل مدیریت سیستم گام برمی‌دارند.

مفهوم مدیریت سطح سرویس (SLM) روز به روز عمومیت بیشتری پیدا می‌کند و سازمان‌های بیشتری به سمت این حوزه حرکت می‌کنند، به طوری که تقریباً تمامی ساختارهای فناوری اطلاعات با مدیریت سطح سرویس ارزیابی می‌شود. یکی از چالش‌های اصلی واحدهای فناوری اطلاعات در تعامل با مشتریان داخل و خارج سازمان، مدیریت سطح سرویس‌ها با هدف ارائه خدمات با بهترین کیفیت و کمترین هزینه است.

با توجه به اینکه تعامل درون‌سازمانی باشد یا برون‌سازمانی، مفهوم مدیریت سطح سرویس به دو بخش زیر تقسیم می‌شود که در شکل ۱، تفاوت این دو بخش مشخص شده است.

  • توافق‌نامه سطح خدمت- بین سرویس‌دهنده و سرویس‌گیرنده (SLA): به تعامل بین مجموعه سازمان و مشتریان بیرونی مربوط می‌شود و یک توافق رسمی برای طراحی سرویسی است که بین تأمین‌کننده سرویس‌های فناوری اطلاعات و یک یا چند مشتری بیرونی انجام می‌شود. توافق‌نامه‌های سطح خدمت روشی مناسب جهت مستندسازی توافقات و موارد مطرح شده بین تیم پشتیبانی (Help Desk) سازمان و مشتریان است. در استانداردهای ITIL نیز به اهمیت و نقش توافق‌نامه‌های سطح خدمت در افزایش کیفیت خدمات سازمان اشاره شده است.
  • توافق‌نامه‌ای بین واحد فناوری اطلاعات و دیگر تیم‌هایی که در ارائه و پشتیبانی خدمت نقش دارند (OLA): به تعامل بین بخش‌های داخلی مجموعه سازمان اشاره دارد و یک توافق رسمی برای طراحی سرویسی است که بین بخش‌های داخلی سازمان انجام می‌شود. برای مثال توافقاتی که جهت طراحی سرویس‌ها بین تیم پشتیبانی یک سازمان و تیم پیاده‌سازی ارائه می‌شود.

 

مزایای استفاده از مدیریت سطح سرویس

۱. افزایش رضایت مشتریان و کاربران داخل سازمان: با توجه به افزایش سطح خدمات مورد انتظار کاربران داخل سازمان و مشتریان، لزوم فراهم کردن بستری مناسب برای برآورده ساختن سطح خدمات، مهم‌ترین پارامتر برای مدیران است. با فراهم کردن سطح خدمات مورد نیاز، سرعت رسیدگی به درخواست‌ها و نیازهای مشتریان و کاربران افزایش می‌یابد. شرکت مهندسی تذرو افزار، با فراهم کردن بستر مدیریت سطح سرویس، توانسته است نیازها و خواسته‌های مشتریان را با سرعت بیشتری پاسخ دهد و درنتیجه باعث افزایش رضایت مشتریان گردد. علاوه بر این، در داخل شرکت و در بخش‌های داخلی، از مفهوم مدیریت سطح سرویس استفاده شده و این امر موجب افزایش سرعت خدمت‌دهی کاربران و رضایت‌مندی آنها شرکت شده است.

مدیریت سطح سرویس

۲. کاهش هزینه‌ها در سازمان: بستر مدیریت سطح سرویس، می‌تواند به کاهش چشمگیر هزینه‌های سازمان و افزایش کارایی خدمات ارائه شده کمک کند. به این صورت که وقتی کسب‌وکار سازمان طوری باشد که نیازهای مشتریان و کاربران داخلی به موقع برآورده شود، همین امر موجب کاهش دوباره‌کاری در فرایندها، کاهش اتلاف زمان و در نتیجه کاهش هزینه‌ها می‌گردد. شرکت مهندسی تذرو افزار، با تلاش در جهت برآورده ساختن به موقع نیازهای مشتریان توانسته است کاهش چشمگیری در هزینه‌های اضافی داشته باشد. زیر سیستم مدیریت سطح سرویس در این شرکت، با کنترل متمرکز سطح خدمات، پاسخ‌گویی به خواسته‌های مشتریان و ارائه مستندات و گزارش‌های مختلف موجب شده تا با توزیع مناسب منابع موجود در شرکت و جلوگیری از جریمه‌های احتمالی، هزینه‌ها را کاهش دهد.

۳. ارزیابی و سنجش کارایی بخش فناوری اطلاعات: بستر مدیریت سطح خدمات در سازمان می‌تواند به مدیران کمک کند که کارایی و عملکرد بخش فناوری اطلاعات را ارزیابی کنند و در مورد اینکه آیا ساختار بخش فناوری اطلاعات یا واحد پشتیبانی برای ارائه خدمات به مشتریان و کاربران داخلی مناسب است یا خیر. در صورتی که عملکرد این بخش‌ها مناسب نباشد، مدیران بایستی برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌های مناسبی جهت افزایش کارایی آنها داشته باشند. علاوه بر این مدیران می‌توانند در مورد اینکه کارشناسان این بخش برای پاسخ‌گویی به کدام خواسته‌ها و نیازهای مشتریان و کاربران داخلی زمان بیشتری صرف می‌کنند، آگاه شوند، به تحلیل زمان‌بندی درخواست‌ها بپردازند و در نهایت برنامه‌ریزی‌های مناسب را ارائه دهند. در مورد ارزیابی و تحلیل عملکرد بخش فناوری اطلاعات، شرکت مهندسی تذرو افزار توانسته است اطلاعات لازم را کسب نماید و برنامه‌ریزی‌های مناسبی جهت پیشرفت این بخش ارائه دهد. مدیران این شرکت در جریان تمامی کارهای بخش فناوری اطلاعات و بخش پشتیبانی می‌باشند و در مورد ارائه خدمات به مشتریان و کاربران داخلی شرکت، تصمیمات مؤثری اتخاذ می‌کنند.

 

نحوه فراهم‌سازی بستر مدیریت سطح سرویس

یک بستر مناسب مدیریت سطح سرویس در یک شرکت، مسئولیت‌ها و وظایف طرفین قرارداد و نام تمامی افراد ذینفع را به طور دقیق بیان می‌کند تا هرکس شناخت کافی از مسئولیت خود داشته باشد. اجزای تشکیل دهنده ساختار مدیریت سطح سرویس به شرح زیر است:

۱. تحلیل شرایط فعلی و سطوح سرویس: ابتدا بایستی شرایط فعلی سازمان بررسی شود و مشخص شود که تاکنون سازمان به چه چیزهایی دست یافته و مهم‌تر اینکه جایگاه شرکت در آینده چگونه باشد. بایستی سازمان یک شرح واقع بینانه تهیه نماید و در آن به این موضوع اشاره کند که چه سطحی از سرویس به مشتریان و تأمین‌کننده سرویس ارائه شود.

۲. تعریف سطح سرویس: سطح سرویس بایستی طوری در سازمان تعریف شود که هدف، دامنه فعالیت‌ها، فرایندهای تجاری و مزایای آن به وضوح بیان شود.

۳. ثبت شرایط توافق‌نامه: در توافق‌نامه بایستی وظایف و مسئولیت‌های مشتریان و تأمین‌کنندگان و سایر شرایط از جمله مدت قرارداد، مکان‌ها و زمان‌های سرویس‌دهی مشخص شود. برای مثال: ۱. وظایف تأمین‌کننده سرویس ۲. وظایف مشتریان ۳. وظایف کاربران سرویس، تیم پشتیبانی یا فناوری اطلاعات.

۴. شناسایی سطوح عملکرد: سطح حداقل (سطح غیرقابل قبول سرویس) و سطح مورد انتظار (سطحی که مشتری برای آن هزینه می‌کند) عملکرد سرویس و شرایطی که در آن سرویس غیر قابل استفاده می‌شود، بایستی مشخص شود.

۵. تعریف معیارهای سرویس: سازمان بایستی به تعیین شرایطی که سرویس در آن محدود می‌شود، اهداف دسترس‌پذیری، اهداف قابلیت اطمینان، زمان بازگرداندن سرویس، زمان متوسط بین خرابی‌ها، زمان متوسط بین رویدادهای سرویس، زمان متوسط برای بازگرداندن سرویس و زمان برگشت بپردازد.

۶. تعیین دستمزدها و شرایط: سازمان بایستی برای تأمین‌کنندگان سرویس‌های فناوری اطلاعات خارجی، دستمزدهای اضافی و شرایط دقیق ارائه این دستمزدها را تعیین نماید. هر چقدر شرایط و جزئیات آن واضح‌تر باشد، احتمال اختلاف نظر بین مشتریان و سازمان کمتر می‌شود و موجب رضایت‌مندی مشتریان می‌شود.

 

کاربرد مدیریت سطح سرویس در حوزه بانکی و درگاه‌های پرداخت (PSP)

شرکت مهندسی تذرو افزار توانسته است در طول مدت کاری خود، با استفاده از سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار (BPMS) به طراحی و پیاده‌سازی بستر مدیریت سطح سرویس برای سازمان‌های مختلف پرداخت الکترونیک، حوزه‌های بانکی و سایر سازمان‌های خدماتی بپردازد و تجارب موفقی به دست آورد. در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار (TBS)، امکان تحلیل و طراحی فرایندهای مختلف در حوزه مدیریت سطح سرویس بر اساس خواسته‌ها و نیازهای مشتریان وجود دارد. پس از طراحی فرایندها، بخش فناوری اطلاعات شرکت تذرو افزار با استفاده از سیستم‌های TBS، به پیاده‌سازی و اجرای فرایندها می‌پردازد. در نهایت بخش پشتیبانی شرکت، نیز جهت ارائه بهتر خدمات به مشتریان و پاسخ‌گویی نیازهای آنها در کمترین زمان و برطرف سازی مشکلات احتمالی در فرایندهای مدیریت سطح سرویس اقدامات لازم را انجام می‌دهد.

مائده خواجه دهی فر؛ کارشناس تحلیل‌گر حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

 

بهبود مستمر فرآیند

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌ و کار

بهبود مستمر به رشد و بهبود پیوسته و مداوم در فرایندهای مختلف یک سازمان اشاره دارد. در یک مرکز تولیدی یا خدماتی، زمانی بهبود مستمر معنا پیدا می‌کند که تمامی مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان در جهت اجرای هرچه بهتر فرایندها تلاش کنند و شناخت کافی از تمامی فرایندها داشته باشند. بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیت‌های پیشگیرانه، ممیزی داخلی و در نهایت رضایت مشتری است. هدف از بهبود مستمر، عبارت است از: حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ندارند، کشف روش‌های بهتر کاری و حل مشکلات محیط کاری.

 

در مدیریت ژاپنی، بهبود مستمر با نام کایزن (Kaizen) استفاده می‌شود و یکی از اصول مهم برای موفقیت سازمان‌های این کشور در رقابت‌های جهانی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌ها و سازمان‌های معروفی هستند که با هدف بهبود مداوم فرایندها تلاش می‌کنند و با بهره‌گیری از بهبود مستمر، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه و موفقیت گام برمی‌دارند.

در طرح‌های کایزنی یا مبتنی بر بهبود مستمر، این سه اصل همواره مد نظر کارکنان سازمان قرار دارد:

  1. همه فعالیت‌های پرهزینه که ارزشی تولید نمی‌کند، بایستی حذف شود.
  2.  فعالیت‌هایی که به شکل دیگر در جای دیگری، به طور موازی انجام می‌شوند، با هم ادغام شوند
  3.  آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و افزایش سطح کیفی خدمات لازم است به فعالیت‌های سازمان اضافه شود.

تاریخچه بهبود مستمر

در سال ۱۳۷۹ با همکاری سازمان ملی بهره‌وری ایران NIPO (National Iranian Productivity Organization) و سازمان بهره‌وری آسیا APO (Asian Productivity Organization) دوره کارگاه آموزشی کایزن عملی (بهبود مستمر)، برای برخی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. مدرس و مشاور این کارگاه، شوئیچی یوشیدا، مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. در این کارگاه بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده به عنوان نمونه انتخاب شد و مورد تحلیل و بررسی قرار گرفت. این دوره در تغییر نگرش کارکنان درباره مسائل محیطی بسیار مؤثر واقع شد و مورد حمایت بسیاری از استان‌های دیگر قرار گرفت. افرادی که یوشیدا را همراهی کردند، بعدها خود بنیان‌گذار اجرای کایزن و ادامه فعالیت‌های بهبود مستمر در بخش‌های صنعت، خدمات و فناوری اطلاعات شدند.

 

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌وکار

مدیریت کیفیت جامع TQM (Total Quality Management) از طریق روش‌های گروهی و مشارکت کلیه افراد سازمان (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان)، به دنبال بهره‌وری کلیه فرایندها و محصولات و خدمات سازمان است و همواره در این جهت تلاش می‌کند که فرایندها را به طور مستمر بهبود دهد. علت استفاده سازمان‌ها از مفهوم TQM رسیدن به اهداف رضایت مشتری، کاهش هزینه‌ها و کاهش اتلاف‌های زمانی، در نهایت بهبود مداوم و مستمر فرایندها است.

سیستم‌های مدیریتی ISO (International Standardization Organization) مانند سیستم مدیریت کیفیت، سیستم مدیریت زیست‌محیطی و سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات برای رسیدن به اهداف مهم یک سازمان، بهینه کردن فرایندها و افزایش کیفیت محصولات تولیدی یا خدمات ارائه شده، از بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

چرخه دمینگ (PDCA) که یکی از ابزارهای کنترل کیفیت محسوب می‌شود، جهت رسیدن به بهبود مستمر توسط پرفسور دمینگ ارائه شد. این چرخه شامل مراحل طراحی (Plan)، اجرا (Do)، کنترل (Check)، اقدام اصلاحی (Act) به منظور رفع نواقص است و به صورت مداوم تکرار می‌شود که موجب بهبود مستمر فرایندها در یک سازمان می‌شود. لازم به ذکر است که این چرخه در اصل حول یک استوانه، رو به بالا حرکت می‌کند، زیرا محصولی که یک بار این چرخه را طی کرده است، به لحاظ کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده است.

مدل تعالی سازمانی EFQM (European Foundation for Quality Management) به معنی انجام خود ارزیابی و مشخص کردن زمینه‌های قابل بهبود در یک سازمان ارائه شد. این مدل، به دلیل استفاده از چرخه جامع بهبود مستمر به صورت یک ابزار مفید جهت بهبود در سازمان عمل می‌کند به طوری که با انجام یک ارزیابی از شرایط موجود، سازمان می‌تواند تصمیم بگیرد که بیشترین تلاش برای بهبود، باید در چه زمینه‌هایی صورت گیرد. بعد از انجام اقدامات اصلاحی، سازمان مجدداً یک ارزیابی جدید از این اقدامات انجام می‌دهد و این چرخه ادامه می‌یابد.

از آنجا که در برخی از سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی، صنعتی یا خدماتی، میزان زمان اتلاف شده کارکنان بسیار بالا است و بالتبع آن، هزینه‌ها نیز افزایش می‌یابد، همچنین ممکن است محصول یا خدمات مناسبی به مشتریان ارائه نشود، به همین دلیل یک سازمان، باید از روش‌های مختلفی جهت کاهش هزینه‌ها و زمان، افزایش کیفیت خدمات و محصولات و در نهایت جلب رضایت مشتریان استفاده کند. این روش‌ها می‌تواند استفاده از استانداردها و سیستم‌های مدیریتی، مفاهیم مدیریت کیفیت جامع، به کارگیری چرخه دمینگ و مدل EFQM باشد و یا اینکه از اجرای یک فرایند بهبود مستمر در سازمان استفاده شود که در ادامه توضیح داده می‌شود.

نحوه اجرای فرایند بهبود مستمر در سازمان

هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارد، لازم است به تعیین دقیق هدف خود از اجرای فرایند بهبود مستمر بپردازد. برای مثال در یک بانک، بهبود مستمر جهت ارائه خدمات مطلوب به مشتریان، کاهش زمان خدمت و جلب رضایت مشتریان اجرا می‌شود. در این قسمت به شرح خلاصه‌ای از فرایند بهبود مستمر پرداخته می‌شود که در شرکت مهندسی تذروافزار، برای سازمان‌های مختلف با کسب‌وکارهای متفاوت (حوزه بانک، پرداخت الکترونیک، مراکز تماس و سایر سازمان‌های خدماتی و صنعتی)، طراحی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در این شرکت از طریق سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار BPMS (Business Process Management Systems) انجام می‌شود. به این صورت که ابتدا جریان فرایند طبق نیازها و خواسته‌های مشتریان، تحلیل، طراحی و مدل‌سازی می‌شود و سپس با استفاده از سیستم‌های BPM شرکت تذروافزار، فرایند طراحی شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار TBS (Tazarv BPM Suit)، در قالب مراحل زیر انجام می‌شود: طراحی فرم‌های سازمان، طراحی گردش کار و فرایند سازمان، پیاده‌سازی فرم و فرایند، مدیریت فراینده سازمان.

بهبود مستمر فرآیند

جریان فرایند بهبود مستمر به این صورت است که بخش ممیزی داخلی سازمان، بر اساس استانداردهای لازم، به ارزیابی محصول، خدمات یا فرایندهای سازمان می‌پردازد و عدم انطباق‌های کشف شده را ثبت می‌نماید. سپس ممیز عدم انطباق‌های شناسایی شده را به مدیر ارشد بخش مربوطه گزارش می‌دهد. مدیر ارشد با توجه به عدم انطباق‌های گزارش شده، انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه) را به مدیران میانی یا سایرکارکنان محول می‌نماید. پس از انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه)، مجدداً ممیز به بررسی و ارزیابی می‌پردازد. این چرخه ادامه می‌یابد و به این ترتیب سازمان در جهت بهبود مداوم و مستمر محصولات، خدمات یا فرایندهای خود حرکت می‌کند.

سمانه مرادی؛ کارشناس تحلیل حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

مدیریت دانش و کاربرد آن

مدیریت دانش و کاربرد آن در بخش‌های مختلف هر سازمان

مدیریت دانش به معنی انتقال دانش مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب است. تمرکز مدیریت دانش بر بهبود توانایی سازمانی است. موفقیت در زمینه مدیریت دانش نیازمند ایجاد یک محیط جدید کاری است که دانش و تجربه بتوانند به راحتی تسهیم شوند. مدیریت دانش به دنبال کشف سرمایه‌های ناملموس و بهره‌گیری از آنها در جهت اهداف سازمانی است. ارزش آفرینی در هر سازمان از طریق مدیریت دانش انجام می‌شود. مدیریت اثربخشی دانش نیازمند پیوند انسان و تکنولوژی است.

از دلایل سودمندی مدیریت دانش برای هر سازمان این است که بر روی دانش نه به عنوان دارایی غیرملموس بلکه به عنوان یکی از دارایی‌های اصلی سازمان تمرکز می‌کند و به این ترتیب سازمان را قادر می‌سازد تا نوآوری را افزایش دهد، از دانش موجود بهتر محافظت کرده و استفاده مفیدتری داشته باشد و تلاش کافی برای افزایش دانش مطابق با نیازهای خود را انجام دهد. همچنین استفاده از مدیریت دانش و به کارگیری ابزارهای آن، به هر سازمان کمک می‌کند تا از اشتباهات گذشته برای موفقیت آینده بیاموزد.

سازمان‌ها بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارند برای دستیابی به اهداف خود، از مجموعه دانشی استفاده می‌کند که نزد تک‌تک افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. به همین دلیل، سازمان‌های پیشرو اقدام به جمع‌آوری دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌های کاری می‌کنند که به آن «سرمایه دانش» گفته می‌شود.

هدف اصلی از مدیریت دانش در یک سازمان تبدیل دانش ضمنی کارکنان که به عنوان منبعی مهم در تصمیم گیری و اقدام عملی شناخته می‌شود، به دانش صریح و مدون به منظور کاهش هزینه، زمان و به طور کلی استفاده بهینه از منابع است. به هر میزان که میان تولید ایده‌ها، نظرات و شناسایی و تدوین آنها در یک سازمان ارتباط نزدیک‌تری برقرار شود، می‌توان به تولید دانش اثربخش‌تر و کارآمدتری امیدوار بود. امروزه سازمان‌های مختلف نباید تنها منابع مالی را جزء مهم سرمایه خود بدانند بلکه دانش کارکنان در هر سازمان، از مهم‌ترین سرمایه‌های آن به شمار می‌آید که انتظار می‌رود مدیریت یک سازمان به نحو شایسته و مطلوبی در این زمینه سرمایه گذاری نماید.

امروزه با توجه به حجم اطلاعات، اگر کامپیوتر و بحث‌های نرم افزاری در اختیار سازمان‌ها نباشد، زیر ساخت اصلی مدیریت دانش مورد چالش قرار می‌گیرد و عملاً امکان استقرار مدیریت دانش کارامد وجود نخواهد داشت. به منظور درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. فرهنگ اصطلاحات مدیریت دانش، داده‌ها را مجموعه واقعیات مجزا و عینی درباره حوادث، رویدادها یا واقعیات و اشکال فاقد زمینه و تفسیر تعریف کرده است.

با توجه به این تعریف، داده، یک واقعیت از یک موفقیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. در حقیقت، داده‌ها حقایق و واقعیت‌های خام هستند. داده‌ها حداقل متن را دارند و به تنهایی مفهوم موضوع بزرگ‌تری را القا نمی‌کنند، تا زمانی که مورد پردازش واقع شوند. داده‌ها از طریق ایجاد زمینه، طبقه‌بندی، محاسبه، برآورد، به سازی، ویراستاری و تلخیص به اطلاعات تبدیل می‌شود و در این تبدیل است که بر ارزش آنها افزوده می‌شود.

اطلاعات پیامی است که معمولاً به شکل سند یا ارتباط قابل مشاهده یا شنیدن است؛ بنابراین اطلاعات به زبان ساده، درک روابط بین خود قطعات داده‌ها یا بین قطعات داده‌ها با اطلاعات دیگر است. اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده‌ها و ارتباط آنها به یکدیگر،‌ موجب شکل‌گیری اطلاعات می‌شود.

اطلاعات در حقیقت داده‌های خلاصه شده را در بر می‌گیرد که گروه‌بندی، ذخیره، پالایش، سازمان‌دهی و تحلیل شده‌اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند. می‌توان با بررسی اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت. تعریف پیتر دراکر نیز از اطلاعات به همین معنا است، او اظهار می‌کند: «اطلاعات داده‌هایی است که با هم ارتباط داشته و هدف معینی را دنبال می‌کند؛ بنابراین اطلاعات زمینه خود را خلق می‌کند و به کمک این زمینه می‌توان تا حدودی آینده را پیش‌بینی کرد.»

ویژگی مهم اطلاعات تمایل به ثبات و ایستایی است و وقتی روابط الگویی میان داده‌ها و اطلاعات ایجاد شود الگوها توانایی نمایش دانش را دارند، بدین ترتیب وقتی که شخصی توانایی تشخیص و درک الگوها و دلالت‌های ضمنی آن را داشته باشد اطلاعات به دانش مبدل می‌شود.

خلاصه‌سازی هر چه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به «دانش» منجر می‌شود. دانش به حداقل رساندن جمع‌آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، دانش هر یک افزایش می‌یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می‌شود.

نتیجه این که این چرخه، چرخه دانشی است که در آن داده‌ها به اطلاعات تبدیل می‌شوند. اطلاعات، دست‌چین و تقویت شده و تبدیل به دانش می‌شود. این دانش سپس به کار گرفته می‌شود و نتایج آن مستند می‌شود و داده‌ها و اطلاعات جدید و توسعه فرایندها را در پی دارد.

 

اهمیت شناسایی درست دانش در هر سازمان

سازوکارهایی که سازمان از آنها استفاده می‌کند تا بتواند مدیریت دانش را راه‌اندازی کرده و مستقر نماید، زیرساخت مدیریت دانش نامیده می‌شود. پس از ایجاد زیرساخت‌ها، از مهم‌ترین عوامل در جهت توسعه و پیشرفت سازمان‌ها، شناسایی درست دانش است. هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکار خود، نیازمند بهره‌گیری از ایده‌ها و تجربیات کارمندان خود، تولید دانشی ارزشمند و همچنین به اشتراک‌گذاری آن در بین تمامی افراد، است. به طور کلی پس از ارائه ایده‌ها، نظرات و اطلاعات ارزشی، افراد خبره و یا کمیته‌های مدیریت دانش نسبت به تشخیص دانش اقدام کرده و بررسی می‌کنند که آیا دانش تدوین شده ارزشمند محسوب می‌شود یا خیر.

با استفاده از فرآیندهای مدیریت دانش که در بستر نرم‌افزارهای سفارشی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذروافزار تولید شده است، امکان جمع‌آوری و دسترسی به دانش در سطوح مختلف هر سازمان از سطوح پایینی تا بالاترین سطح وجود خواهد داشت. بدین ترتیب مدیران ارشد در این سازمان‌ها قادر هستند تا با بررسی و ارزش‌گذاری بر دانش‌های تولید شده، آن را در بین تمامی افراد جاری ساخته و از بروز هزینه‌های اضافی چه از لحاظ مادی و چه معنوی جلوگیری کرده و در راستای دستیابی به اهداف حرکت کنند.

 

کاربرد مدیریت دانش در بخش‌های مختلف هر سازمان

سازمان‌ها بنا بر نوع کسب‌وکار خود، می‌توانند از دانش موجود در سازمان در بخش‌های مختلف به روش‌های متفاوتی استفاده مؤثر نمایند. برای مثال در بخش HelpDesk واحدهای IT سازمان‌ها که راه کارهای رفع مشکلات و یا پاسخگویی به مشتری، دانش ارزشمند محسوب می‌شود، استفاده از فرآیندهای حوزه مدیریت دانش و به خصوص ابزار درخت دانش سیستم‌های BPMS مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذرو افزار این امکان را برای کاربران فراهم می‌سازد تا در حداقل زمان به دانش موجود در سازمان برای حل مسائل پیش آمده و ارائه سرویس مناسب دسترسی داشته باشند.

 

انتخاب ابزار مناسب جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش

نکته قابل توجه دیگر، انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی مدیریت دانش است. در این راستا می‌توان به ابزارهای غیر فناوری اطلاعات و ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات اشاره کرد. ابزارهای غیر فناوری اطلاعات در راستای جاری‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها عبارت‌اند از طوفان فکری، کمک همکار، مرور پس از اقدام، کافه دانشی، انجمن خبرگی، درو کردن دانش، جلسات استخراج و داستان‌سرایی. از طرف دیگر می‌توان به ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات سیستم مدیریت اسناد، بلاگ، شبکه‌های اجتماعی، ابزارهای جستجوی پیشرفته، خبره یاب، فضاهای مجازی تعاملی و پایگاه دانش نیز اشاره کرد.

در رابطه با ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات، ماژول درخت دانش در بستر نرم‌افزارهای سفارشی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذرو افزار، نوعی ابزار پایگاه دانش است که قابلیت‌های عمده‌ای از جمله موارد زیر را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد:

  • افزودن نامحدود شاخه‌های اصلی و زیرشاخه‌های مربوطه
  • تگ‌گذاری و دسته‌بندی اطلاعات
  • ذخیره انواع متون به صورت RichText
  • پیمایش درخت و یا جستجوی پیشرفته
  • پیوست انواع فایل به یک شاخه یا زیرشاخه خاص
  • استفاده از فرآیند به‌روزرسانی درخت دانش و افزودن اتوماتیک به ماژول درخت دانش
  • استفاده موردی از یک شاخه و یا زیرشاخه خاص (پیامک، ایمیل و یا فکس کردن یک شاخه از درخت دانش
  • امکان ذخیره‌سازی شاخه‌ها و یا بخشی از متون و اخذ خروجی به نرم‌افزارهای مختلف

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با بهره‌گیری از بهترین تجارب و کارکردها (Best Practice) در صنعت‌های پرداخت، بیمه، بانکداری، مراکز تماس و غیره در بستر نرم‌افزارهای BPMS سفارشی تولید شده برای مشتریان، این امکان را برای مدیران این سازمان‌ها فراهم کرده‌ایم تا با استفاده از ابزارهای مدیریت دانش موجود در این نرم‌افزارها، دانش ارزشمند خاص کسب‌وکار خود را تولید کرده و در جهت جلوگیری از اتلاف زمان، هزینه و سایر منابع حیاتی برای سازمان مربوطه و بهره‌برداری حداکثر از آنها به کار گیرند.

سحر احمد زاده؛ کارشناس تحلیل‌گر حوزه کسب‌وکار

 

 

ITIL و چرخه سرویس مبتنی بر آن

 ITIL و چرخه سرویس مبتنی بر آن

در سال‌های اخیر اهمیت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها به شدت افزایش یافته است؛ زیرا بزرگ‌ترین چالش سازمان‌های سرویس‌دهنده خدمات فناوری اطلاعات، صرف کمترین هزینه ممکن و ارائه بهترین کیفیت است. بسیاری از سازمان‌ها از فناوری اطلاعات به عنوان مزیت رقابتی خود نسبت به رقبا، بهره‌برداری می‌کنند. در این راستا، لازم است سازمان‌ها به نحو مناسبی در حوزه پشتیبانی، ارائه و مدیریت خدمات و سیستم‌های (ICT (Information and Communications Technology سرمایه‌گذاری کنند و در حوزه فناوری اطلاعات مدیریت کارآمد داشته باشند. در سطح جهان استانداردها و چارچوب‌های زیادی در حوزه مدیریت فناوری اطلاعات وجود دارد که شاخص‌ترین و پرکاربردترین آنها عبارت‌اند از ITIL, ISO/IEC 20000, COBIT, ISO/IEC 27001 و … .

استانداردها و چارچوب‌های مذکور، متشکل از مجموعه‌ای از بهترین تجارب هستند که چکیده تجربیات سازمان‌های مطرح و موفق دنیا در حوزه فناوری اطلاعات هستند؛ لذا بسیار قابل اعتماد بوده و سازمان‌های زیادی از آن‌ها استفاده کرده‌اند و به موفقیت‌های بزرگی رسیده‌اند.

یکی از این چارچوب‌ها، ITIL (کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات) است. این چارچوب مجموعه‌ای مدون از «بهترین تجارب و کارکردها  (Best Practice)» از طیف وسیعی از شرکت‌ها، سازمان‌ها و افراد خبره در زمینه فناوری اطلاعات است.

ITIL شامل مجموعه‌ای از فرآیندها و رویه‌ها در سه سطح عملیاتی، تاکتیکال و استراتژیک در یک سازمان فناوری اطلاعات است که می‌تواند خدمات فناوری اطلاعات را در سازمان به نحو کارآمدی تأمین و پشتیبانی کند. این چارچوب رویکرد سنتی وظیفه گرا را با ساختاری فرآیندگرا، جایگزین کرده است. پیاده‌سازی ITIL، گام مهمی در دستیابی به استاندارد ISO 20000 به شمار می‌رود.

چرخه خدمات ITIL شامل پنج مرحله است که هر یک به سطحی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات می‌پردازد:

  • راهبرد خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است که به شناسایی نیازها و محدودیت‌ها و طراحی راهبرد فناوری اطلاعات بر اساس راهبرد کسب‌وکار می‌پردازند.
  • طراحی خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است که خدمات مورد نیاز را از جوانب مختلف، طراحی کرده و کارایی آن‌ها را تنظیم می‌کند.
  • انتقال خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است برای مدیریت تغییرات و پیاده‌سازی خدمات جدید براساس طرح خدماتی سازگار با خدمات موجود و با هدف حفظ کارآمدی.
  • کارکرد خدمات: فرآیندهای این فاز، به مدیریت و نگهداری خدمات جاری با هدف حفظ کارایی خدمات در سطح مورد نیاز کسب‌وکار می‌پردازند.
  • ارتقای مداوم خدمات: این مرحله شامل فعالیت‌هایی با هدف شناخت نواقص و کسب تجربه در طراحی و پیاده‌سازی خدمات، برای تنظیم خدمات موجود و یا طراحی خدمات جدید، متناسب با نیازها و نیز اصلاح راهبردها و فعالیت‌ها است.

علت تمرکز بر مرحله کارکرد خدمات

عموماً سازمان‌ها بر اجرای مرحله کارکرد خدمات، متمرکز می‌شوند زیرا نتایج حاصل از اجرای فرآیندهای این مرحله از چرخه ITIL، بسیار ملموس‌تر از دیگر مراحل است. به همین دلیل سازمان‌ها در عمل تمرکز بیشتری در پیاده‌سازی این فرآیندها کرده‌‌اند. فرآیندهایی چون مدیریت رخدادها، وقایع و مشکلات، نتایج کاربردی و قابل لمسی در زمینه بهبود خدمت‌دهی برای سازمان‌ها به ارمغان می‌آورند و به همین دلیل مورد استقبال واقع می‌شوند.

 

تنها مرحله کارکرد خدمات کافی نیست

نکته حائز اهمیت آن است که شاید با اجرای مرحله operation بتوان اعتماد سازمان را نسبت به ITIL جذب کرد؛ اما این مرحله به تنهایی کافی نیست. برای نتیجه‌بخش بودن پیاده‌سازی این چارچوب در سازمان باید کل چرخه را اجرایی کرد. هر یک از مراحل، از اهمیت خاص خود بهره مندند و لازمه کار هستند.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با پیاده‌سازی بخش اعظمی از فرآیندهای مرحله کارکرد خدمات برای بخش پشتیبانی و Helpdesk شرکت، پیاده‌سازی ITIL را آغاز کردیم؛ اما به اجرای ITIL تنها را در این مرحله بسنده نکرده‌ایم و کار را با پیاده‌سازی فرآیندهای مدیریت تغییرات، مدیریت دانش، مدیریت سرویس کاتالوگ‌ها، مدیریت مالی هزینه‌ها و … ادامه داده‌ایم.

 

انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی ITIL

نکته قابل توجه دیگر، انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی است. برای پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL به بهترین نحو ممکن باید ابزار مناسب آن نیز انتخاب شود. ابزارهای مختلفی بدین منظور در بازار موجود است. نمونه‌ای از ابزارهای آماده که پانزده فرآیند از ITIL در آن پیاده‌سازی شده است، توسط شرکت Marval ارائه شده است. نرم‌افزارهای آماده علی‌رغم مزیت‌هایی چون دستیابی به نتیجه در مدت زمان کوتاه، معایبی چون عدم انطباق با ساختار سازمانی و عدم تغییر و پوشش نیازمندی‌های خاص هر سازمان را به همراه دارند.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، از نرم‌افزار BPMS موجود جهت پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL استفاده نموده‌ایم و ساختار سازمانی و نیازمندی‌های خاص شرکت را نیز به ساختار تعریف شده فرآیندهای ITIL اضافه نموده‌ایم.

 

فواید استفاده از ITIL در سامان‌ها

به‌طور کلی در فضای رقابتی امروز، فناوری اطلاعات و به‌کارگیری اثربخش آن در سازمان‌ها کمک شایانی در ارائه بهنگام و کارایی خدمات و ارتقای رضایت مشتریان می‌نماید. در عصر حاضر، اطلاعات، حکم قلب سازمان را دارد و حفظ و نظارت و حاکمیت بر آن نقش مهمی را در افزایش سود نهایی سازمان و موفقیت آن ایفا می‌کند.

برای نمایان ساختن فواید و نتایج حاصل از پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL در سازمان، یکی از راه‌های صحیح و متداول، استفاده از KPIها است. با استفاده از KPIها، می‌توان میزان خوب بودن عملکرد افراد و یا در سطح کلان‌تر، میزان خوب بودن عملکرد سازمان و یا یک واحد سازمانی را سنجید.

KPI های اثربخش، همسویی زیادی با اهداف راهبردی خواهند داشت. با مشخص کردن و شکاندن برنامه راهبردی (که عموماً کلیات و اهداف کیفی کلان را شامل می‌شود) به اهداف و محصولات و پروژه‌های کوچک قابل تحقق و قابل سنجش، به راحتی می‌توان KPI اثربخش و همسو با برنامه راهبردی کلان سازمان ایجاد کرد.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با ایجاد داشبردهای مدیریت در نرم‌افزار BPMS موجود، در کنار فرآیندهای پیاده‌سازی شده در چارچوب ITIL، KPI هایی کاربردی برای مدیران رده‌های مختلف سازمان، به نمایش در آورده‌ایم.

 

سپیده قجری؛ سرپرست تیم تحلیل پروژه‌های BPMS

 

۷ مرحله برای انتخاب درست و صحیح نرم‌افزار BPM

تصمیم در خصوص آنکه چه نرم‌افزار مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) برای شرکت شما مناسب است، به دلایل مختلفی می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برای شفاف شدن این موضوع بهتر است به تعریف BPM پرداخته شود؛

مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار یک رویکرد است که بر جذب و بهبود فرآیندهای کسب‌وکار تمرکز دارد تا یک سازمان کارآمدتر شود.

هنگامی‌که فرآیندهای واحدها (یا حتی سازمان به طور کلی) اجرایی شدند، شما می‌توانید ناکارآمدی و تنگناها موجود را مشاهده کنید. این بینش به شما امکان می‌دهد تغییرات آگاهانه در هر فرآیند را برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی کلی افزایش دهید.

اولاً BPM یک بازار پیچیده است و محصولات به شدت در ویژگی‌ها و قابلیت‌ها متفاوت هستند؛

ثانیاً بررسی و ارزیابی نیازمندی‌های کسب‌وکار شما همیشه ساده نیست.

با این حال، با مرور و انجام این هفت مرحله، شما قادر خواهید بود با دقت نیازمندی کسب‌وکار خود را تعیین کرده و نرم‌افزار متناسب با نیازهای سازمان خود را شناسایی کنید و با اطمینان خاطر تصمیم نهایی برای انتخاب را اخذ کنید.

۱نیازهای خود را برای داشتن نرم‌افزار BPM مشخص کنید:

پیش از بررسی الزامات انتخاب صحیح سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار، اطمینان حاصل کنید که نیاز شما واقعاً داشتن یک نرم‌افزار BPM است نه یک شیوه جدید مدیریتی.

در حقیقت نشانه‌های شفافی که نشان می‌دهد شما به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید عبارت‌اند از:

  • اطلاعات تکراری در همه جای سازمان وجود دارد و احتمالاً شما با ثبت اطلاعات جدید در حال بزرگ‌تر کردن این مشکل هستید.
  • اخذ تأییده‌های مورد نیاز بیشتر از زمان متعارف یا آنچه شما انتظار دارید طولانی است.
  • استفاده از فایل‌های کاغذی، پی‌دی‌اف و یا شیت‌های اکسل تنها راه حل انجام کارها هستند.
  • استفاده از سیستم‌ها و ابزارهای موجود در سازمان سخت بوده و قابلیت به‌روز شدن سریع و تأمین نیازهای روزانه کسب‌وکار شما بر اساس بازار پویا را ندارند.

اگر سازمان شما حتی تجربه یک یا دو مورد از مشکلات بالا را دارد، سازمان به طور قطع نیازمند سرمایه‌گذاری برای نرم‌افزار BPM است.

  • تشخیص اینکه آیا شما اساساً به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید آسان‌تر از تعیین نیاز به نرم‌افزاری جدید است. خصوصاً اینکه هیچ کس تمایل ندارد که اعتراف کند انتخاب اولیهٔ خوبی نداشته است.

به‌طور مثال تمرکز بر روی یک نرم‌افزار جدید بجای تمرکز بر اهداف کسب‌وکار می‌تواند نشانه‌های سازگاری کندی داشته باشد اما الزاماً به این معنا نیست که نیازمندی کسب‌وکار سازمانتان را برآورده نخواهد کرد.

با این حال اگر متوجه شده‌اید که خودتان یا همکارانتان تمرکزی وسواس گونه برای ایجاد فرایندهای بی‌نقص دارید، این می‌تواند بدان معنا باشد که نرم‌افزار بیش از حد خشک و غیر منعطف است.

 

۲. شناسایی ویژگی‌های پایه و اساسی که ابزار باید داشته باشد:

هنگامی که دلایل نیاز به نرم‌افزار BPM را تعیین می‌کنید، مشخص کردن ویژگی‌های مهم و اساسی ضروری است. برای به دست آوردن ویژگی‌های اصلی که نیاز دارید، مشکلات عمده خود را با این سؤالات شفاف نمایید:

  • آیا استاندارد سازی یا الزامات صلب مهم‌تر از انعطاف‌پذیری است؟ این به شما کمک می‌کند تا سطح سفارشی‌سازی مورد نیاز خود را تعیین کنید؟
  • آیا کارکنان بیش از حد درگیر انجام کارهای مکانیکی (غیرفکری) هستند؟ در این صورت، BPM با قابلیت‌های اتوماسیون قوی و احتمالاً با قابلیت سازگاری با فرآیند خودکار سازی رباتیک (RPA) مورد نیاز شماست.
  • آیا فرآیندهای شما نیاز به تعامل مداوم با اشخاص دیگر دارد (B2C) اگر چنین است، نرم‌افزار باید بتواند ارتباط مشتریان، تأمین‌کنندگان و سایر اعضای خارج از سازمان شما را از طریق سیستم با شما و برای آنها برقرار کند.
  • آیا شما غرق در داده‌ها و اطلاعات غیر سازمان یافته یا استفاده نشده هستید؟ گزارش‌های تحلیلی، پایگاه داده امن و سفارشی‌سازی شده امری بسیار ضروری است. اگر تولید و خواندن گزارش‌ها آسان نیست، چنین سامانه‌ای یک مزیت و دستاورد خواهد بود.
  • آیا شرکت شما در حال رشد یا در آستانه ارزش‌گذاری است؟ از انتخاب نرم‌افزاری که هم‌زمان با شرکت شما رشد نمی‌کند اجتناب کنید. از پاسخگو بودن نرم‌افزار انتخابی به نیازهای آینده سازمان خود اطمینان حاصل نمایید.
  • آیا شرکت شما با سیستم‌های متعدد (جزیره‌ای) کار می‌کند؟ یک نرم‌افزار با یک رابط کاربری قابل برنامه‌ریزی انتخاب کنید که می‌تواند تمام یا چند سیستم جزیره‌ای را به‌راحتی یکپارچه سازد.

درنهایت برای این مرحله، به یاد داشته باشید که شما به دنبال حل مشکل سازمان هستید، نه خرید یک ویژگی و نرم‌افزار. اگر مشکل شما بدون ویژگی و یا یک نرم‌افزار که فکر می‌کنید ضروری است قابل حل است، پس این ویژگی یا نرم‌افزار عامل تعیین‌کننده نیست.

 

۳. با نشان دادن ارزش نرم‌افزار به مدیران سازمان، بودجه را دریافت کنید:

برای قانع کردن مدیران برای سرمایه‌گذاری در BPM، شما باید بر نتایج و دستاوردها تمرکز کنید. اگرچه BPM ممکن است وظایف زیادی از پرسنل واحد شما تسهیل کند، اما مدیران ارشد و مدیران اجرایی تمایل چندانی به ساده‌سازی کارها برای کارکنان ندارند.

اکثر مدیران اجرایی به فاکتورهای درآمد فکر می‌کنند و اکثر مدیران ارشد به افزایش عملکرد سازمان. بر این مبنا است که آنها اطمینان حاصل می‌کنند هر بخش کاری در کسب‌وکار به اهداف تعیین شده دست می‌یابد. با توجه به اولویت‌بندی‌های آنها، برای گرفتن بودجه، شما باید دستاوردهای استقرار نرم‌افزار جدید در راستای اهداف آنان را تشریح نمایید نه اهداف واحد خود را.

بودجهٔ دریافتی شما می‌تواند گزینه‌های شما را محدود کند؛ اگرچه، همیشه قیمت‌ها قابل مذاکره هستند.

 

۴. زمان بهره‌برداری، تطبیق و استانداردهای پشتیبانی را تعریف کنید:

زمانی که در بازار BPM وارد شوید، متوجه خواهید شد که اکثر شرکت‌های نرم‌افزاری ادعا می‌کنند که بهره‌برداری سریعی دارند و هرگز یا ندرتاً به کد نویسی احتیاج می‌یابند. این مربوط به زمانی است که داشتن یک برنامهٔ زمان‌بندی که فرآیند طراحی، بهره‌برداری و تطبیق را تخمین میزند به شما مزیت می‌بخشد.

یکی از عوامل مهم تصمیم‌گیری برای انتخاب شرکت نرم‌افزاری مناسب، ارائه خدمات پشتیبانی است. همه نرم‌افزارهای BPM برای کاربران کسب‌وکار تجاری و IT مناسب نیستند. کاربرانی را که به‌طور مداوم از نرم‌افزار جدید استفاده خواهند کرد شناسایی کنید و مطمئن شوید که از پشتیبانی مورد نیازشان برخوردار خواهند بود.

اگر نرم‌افزاری به دلیل از کار افتادن زیاد یا افت سرعت متناوب شناخته شده است، این بدین معنا است که آن نرم‌افزار بر روی کاغذ خوب است اما برای استفاده و کاربری مناسب نیست.

 

۵. زمان‌بندی و چگونگی سنجش موفقیت را مشخص کنید:

موفقیت بهتر است پیش از به اجرا درآمدن کامل محصول در فاکتورهای عددی تعریف گردد. فاکتورهای عددی فضای زیادی برای بحث باز می‌گذارند و ممکن است به یک محصول نهایی با ارزشی کمتر از میزان سرمایه‌گذاری منجر شود.

اهداف مشخص عددی با حاشیه خطای مشخص داشته باشید و جدول زمان‌بندی برای تأخیر در عملکرد و زمان پذیرش تعیین نمایید.

سنجش خوب با در نظر گرفتن زمان کل روند پروژه است. قبل از اجرای یک نرم‌افزار جدید، طول تکمیل هر فرآیند را پیش‌بینی کنید.

شروع و پایان هر فرآیند را با کاربرانی که با آن درگیر هستند تعریف کنید و اطمینان حاصل نمایید که آنها می‌دانند که عملیات تست در طول اجرای فرآیند طبیعی است و اینکه آنها چقدر می‌توانند سریع آن را کامل کنند مورد سنجش نیست.

 

۶. در جلسات دمو فعال باشید و میزان انطباق محصول به نیازهای خودتان را بسنجید:

برنامه‌ریزی شرکت در دمو نرم‌افزار و مشارکت در جلسه با سؤالات از پیش آماده شده مهم‌ترین گام در انتخاب نرم‌افزار BPM صحیح است.

تنها در طول جلسه دمو شما می‌توانید دریابید که محصول چیست و چه کاری می‌تواند انجام دهد و اینکه آیا انتخاب مناسبی برای کسب‌وکار شما است یا خیر.

برخی سؤالاتی که باید در جلسه دمو بپرسید عبارت‌اند از:

  • چگونه محصول شما می‌تواند به من کمک کند تا مشکل سازمانم را حل کنم؟ توضیحاتی در خصوص مشکلات اصلی خود بدهید و اجازه دهید دمو دهندگان به شما نشان دهند که چگونه محصول آنها می‌تواند نیازهای شما را برآورده کند.
  • آیا شما ویژگی‌های خاصی دارید که به حل این مشکل کمک می‌کند؟ این سؤال به شما کمک می‌کند تا در قابلیت‌های کامل محصول دقیق شوید.
  • آیا محصول خود را به عنوان بهترین راه حل و گزینه برای مشکل سازمان ما میدانید؟ اکثر آنها پاسخ مثبت می‌دهند، اما شما می‌توانید بر اساس پاسخ آنها درک کنید که تا چه حدی پاسخ درستی است.
  • آیا شما در صنعت یا موارد مشابهی با سازمان من مشتری دارید؟ در بهترین حالت، شما یکی از بسیاری از مشتریان در آن صنعت خواهد بود که سعی در حل مشکل مشابه با شما کرده است.

قبل از اینکه به دیدن دموی یک نرم‌افزار دیگر بروید، بر روی اطلاعاتی که دریافت کرده‌اید تأمل کنید. بعضی از سؤالاتی که پرسیده‌اید را مورد بررسی قرار دهید و با یادداشت‌هایتان مقایسه کنید.

 

۷. محصول را کنترل کرده و فرآیند بهبود ایجاد کنید:

نکته پایانی و مهم اینکه پس از استقرار نرم‌افزار آن را فراموش نکنید. به طور منظم فرآیندهای خود را بررسی مجدد کنید، با کارکنان چک کنید که آیا چیزی نیاز به بهبود دارد یا خیر و تغییرات کوچک را با هدف افزایش بهره‌وری بیازمایید.

 

نرگس کیومرزی؛ مدیر فروش راهکارهای نرم‌افزاری

CRM و BPM

نقاط مشترک و تفاوتها میان CRM و BPM

CRM و BPMنقاط مشترک و تفاوت­ها 

تهیه شده توسط:احسان عباس زاده

 شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۲۴/۰۶/۱۳۹۶


۱- چکیده

هدف از این مقاله بررسی رابطه موجود بین CRM و BPM، نقاط مشترک، تفاوت­ها و ارائه شرایطی است که هر دو ممکن است نیاز به همکاری داشته باشند.

۲- کلمات کلیدی: مدیریت ارتباط با مشتری [۱]، مدیریت فرآیند­های کسب­ و­کار[۲]

۳- متن اصلی

در این مقاله هدف ارائه نقاط مشترک و تفاوت­های دو نوع ابزار مدیریتی قوی به نام­های مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت فرآیند­های کسب­ و­کار، می­باشد.

۳-۱- درخت سیب و سیب

مقایسه BPM و CRM مانند مقایسه درخت سیب و سیب است. این قیاس به گستره وسیعی از برنامه­ های BPM در تمام مراحل کسب­ و­کار اشاره می­کند و تمرکز بیشتر بر مشتری در ارتباط با مشتریان است. BPM در حوزه جهانی نرم ­افزارهای فروش کمتر شناخته شده است، در حالیکه نمونه­ های فراوانی از موبایل اپلیکیشن ها برای CRM وجود دارد که در نتیجه اغلب نیروهای بخش مدیریت و بهبود فرآیندهای اجرایی شرکت­ها جهت بخش خرده­ فروشی خود بیش از حد وابسته به CRM تلفن همراه شده ­اند.

مزایای قابل توجهی برای سازمان­هایی وجود دارد که می­توانند با بهره­ گیری از تعادل معماری درست بین سیستم ­های ثبت و سیستم ­های فعالیت مانند ابزار بهره­وری و همکاری، توانایی بهره­ وری نیرو را افزایش دهند.در هر دوی این سیستم­ها سه عامل مشتری ، فرآیندها و تکنولوژی به موازات هم و در جهت رسیدن به هدفی واحد که همانا کاهش هزینه­ ها و افزایش منافع یک سازمان است در حرکتند.

۳-۲- تاریخچه CRM

اما CRM تا چه حد سیب از درخت افتاده است؟ CRM در اولین فرم­های آن در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی و در پاسخ به بازاریابی پایگاه داده و نیاز به جمع آوری و مدیریت بهتر داده ­های مشتری بوجود آمد، در حالیکه توسعه BPM بر مبنای میل کسب­ و­کار برای چابکی، بهره وری و شفافیت بیشتر بوده است. CRM هایی مانند مایکروسافت دینامیک به عنوان بخشی جدایی­ ناپذیر از زیرساخت­های عملیاتی شرکت­های امروزی تبدیل شده اند. اولین و اصلی­ترین ابزار برای تیم­های فروش، بازاریابی و پشتیبانی شرکت­ها. افزایش استفاده از Cloud، پیشرفت تجزیه­و­تحلیل داده­ ها و همچنین افزایش محبوبیت مدل­های اشتراک  مانند SaaS باعث شده است که هر دو تکنیک BPM و CRM برای کاربران بیرون از فناوری اطلاعات، فارغ از اندازه کسب­ و کارها، قابل دسترس و مناسب باشند. بنابراین سوال این است که در چه روشهایی BPM و CRM متفاوت هستند و چگونه می­توان آنها را به صورت همزمان استفاده کرد؟

۳-۳- CRM ابزاری مشتری‌گرا

همانطور که از نامش بر‌می‌آید CRM ابزاری مشتری‌گراست و باید توسط بخش فروش و بازاریابی استفاده شود و این بخش از سازمان است که سازمان را به دنیای بیرون مرتبط می‌سازد. سیستم مدیریت روابط مشتری به پرسنل بخش فروش در مدیریت بهتر اطلاعات پیرامون همه مشتریان موجود و بالقوه که می‌توان با آنها روابط بهتری داشت کمک می‌کند. در واقع مدیریت روابط مشتری به عنوان یک نرم‌افزار، حداکثر اطلاعات را در مورد مشتریانی که برای هر شرکتی مهم هستند با استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها در مورد تاریخچه مشتریان با یک شرکت و بهبود روابط تجاری با مشتری­ها، به ویژه با تمرکز بر حفظ مشتری و در نهایت رشد فروش، از تجزیه و تحلیل اطلاعات فراهم می­کند.

یکی از جنبه ­های مهم رویکردی سیستم CRM این است که داده ­ها را از طیف وسیعی از کانال­های ارتباطی مختلف شامل وب­سایت شرکت، تلفن، ایمیل، چت زنده، بازاریاب­ ها و اخیرا شبکه­ های اجتماعی دریافت کرده و با تمرکز در مورد خواسته­ های مخاطبان خود به بهترین وجه به نیازهای آنها می­پردازند. با این حال، اتخاذ چنین رویکردی گاهی اوقات منجر به فریبندگی در مصرف کنندگان و در نهایت منجر به نارضایتی مشتریان و شکست هدف CRM می­شود.

یک CRM خوب ضمن بهبود در چرخه فروش، امکاناتی برای ارتباط بهتر با مشتریان، دریافت و ردیابی شکایات، مقایسه تیم ­های فروش، پیگیری سوالات پشتیبانی و مدیریت [۳]SLA را دارا است. اما در فرآیندهای دیگر مانند ارزیابیCV های افراد در یک فرآیند استخدام و بازنگری مشارکتی نمی­ تواند کمک کند. این گروه دوم فرایندهای عمومی است که می توان در BPMS پیاده سازی کرد.

۳-۴-  BPM

BPM شامل طراحی، اجراء، اندازه­ گیری و بهینه ­سازی فرآیندهای کسب­ و­کار متقابل سازمانی بوده و می­تواند ابزاری باشد برای تحلیلگران اطلاعات و معماران در تمامی فعالیت­های کاری آنها. در واقع با متصل کردن نیروهای تازه کار، داده ­ها و بهترین شیوه­ ها، سیستم عامل BPM توانایی آگاهی، دانش و عمل در یک شرکت در سطح فرآیندهایی که به سختی به سطح عملیاتی یک کسب ­و­کار ارتباط دارند را همگام سازی می­کند.

BPM نه تنها فرآیندهای سازمان را به صورت خودکار مدل­سازی می­کند، بلکه با استفاده از روش­های بهبود کیفیت و خودکار­سازی باعث انجام سریع­تر و کارآمدتر کار شده و در نهایت باعث صرفه­ جویی در وقت و پول نیز می­شود. گاهی هدف استفاده از BPM انجام فرآیند­های خودکار نیست، بلکه به دلیل مقررات دولتی گاها شرکت­ها موظف به استفاده از BPM هستند تا مسیر اطلاعات مالی را برای اهداف حسابرسی دقیق ­تر نگهداری کنند.

۳-۵- ادغام CRM-BPM

قبل از یکپارچگی، یک سازمان باید فرآیندهای کسب و کار خود را رسمیت دهد. برای برخی از شرکت ها، این می تواند به معنای استاندارد سازی فعالیت هایی باشد که در سراسر شرکت انجام می شود و برای برخی شرکت ها با فرآیندهای بالاتر، این ممکن است به معنای ساده سازی و خودکار سازی فرایندهای موجود باشد.

امکان ایجاد CRM در BPMS وجود دارد. موضوع جالب این است که می­توان فرآیندها را به نحوی ایجاد کرد تا دقیقا مطابق با نحوه عملکرد کسب­ و­کار و روابط مشتری تان باشد. این بدین معنی است که باید تمام فرایندها را طراحی کرد و این کار زمانبر می­باشد، بنابراین اکثر کسب­ و­کارهای معمولی از CRM برای فعالیت­های مشتری محور و از BPMS برای فرآیندهای خاص استفاده می­کنند. البته، اگر محصولات به خوبی انتخاب شوند، دو سیستم را می­ توان ترکیب و هر یک از داده­ های دیگری استفاده کند.

۳-۶- نتیجه گیری

یک ابزار CRM برای مدیریت مشتریان مناسب است، رابطه (سیب) و ابزار BPM بسیار عمومی بوده و برای اهداف مختلفی مانند ساخت برنامه های کاربردی (درخت میوه) استفاده می­شود. اگر مدیریت مناسب وجود نداشته باشد فن آوری های CRM می­توانند به راحتی بی­ اثر شوند. مجموعه داده ­ها نیز می بایست به درستی سازماندهی شوند تا کاربران بتوانند به اطلاعاتی که نیاز دارند به سرعت و به آسانی دسترسی پیدا کنند.

بهتر است سیستم مدیریت فرایند کسب و کار با برنامه های دیگری که استفاده می­شود، یکپارچه شده باشد. انواع مختلف ادغام وجود دارد و درصورتیکه بتوان یکپارچه ­سازی سیستم­های BPM و CRM را درست انجام داد، متخصصان فروش می­توانند بلافاصله تجارب گذشته مشتری را ارزیابی کنند تا محصولات بیشتری را به فروش برسانند و همچنین نمایندگی­ های خدمات مشتری می­توانند به منظور حل مسائل، با سهولت بیشتری با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

۴- مراجع

[۱] https://www.zaptic.com/insights/bpm-vs-crm-for-field-marketing-sales

[۲] https://eisenberg.wordpress.com/2009/07/22/crm-or-bpm

[۳] https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

[۴] https://www.quora.com/Whats-the-difference-between-CRM-and-BPM-systems

[۵] http://blogs.aspect.com/erp-crm-and-bpm-vs-business-process-optimization

[۶] https://community.dynamics.com

[۱] Customer Relationship Management

[۲] Business Process Management

[۳] Service Level Agreement

مرکزتماس و روش سریع آنالیز مکالمات غیر معمول در مراکز تماس

روش سریع آنالیز مکالمات غیر معمول در مرکز تماس

چکیده

پاسخگویی به درخواست ها و پرس و جوهای مشتری از طریق مرکز تماس (Contact center )فراهم گشته است. در اغلب موارد مکالمات صورت گرفته ما بین مشتریان و کارشناسان با هدف تحلیل آن ها و بهبود کارایی مراکز تماس ضبط می گردند. امروزه مکالمات ضبط شده به وسیله مسئولین مراکز تماس مورد بررسی و آنالیز قرار می گیرند. اگرچه عملا این روش به لحاظ پایین بودن دقت و زمانبر بودن آن کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. علاوه بر این انسان ها قادرند تنها درصد کمی از تمامی مکالمات ضبط شده را مورد بررسی قرار دهند. در این مقاله یک روش بصری جهت تشخیص سریع مکالمات غیرمعمول مطرح شده است. در واقع هدف این است که در ابتدا تمامی مکالمات غیرمعمول غربال شده و سپس این مکالمات توسط انسان ها مورد بررسی قرار گیرند. در ابتدا مکالمات به صورت یک گراف جهت دار مدل و سپس ساختاری از یک تماس نرمال تعیین شده است. هر مکالمه ای که ساختاری مشابه ساختار یک تماس نرمال را نداشته باشد به عنوان یک مکالمه غیرنرمال دسته بندی می شود.

کلمات کلیدی – مکالمه، آنالیز بصری گفتار، مدل کردن، تجزیه و تحلیل گفتار،مرکز تماس،کانتکت سنتر

مقدمه

در مرکز تماس تعاملات تلفنی به منظور استخراج اطلاعات ارزشمند و کسب بینشی صحیح راجع به محصولات، استراتژی، سرویس ها و مشکلات، ضبط می شوند. تجزیه و تحلیل گفتار یک متد تجزیه و تحلیل اتوماتیک مکالمات می باشد. تجزیه و تحلیل دقیق مکالمات یک مرکزتماس می تواند اطلاعات قابل استفاده حیاتی را فراهم آورد. تجزیه و تحلیل داده ها به صورت دستی، علاوه بر پر هزینه بودن، از جامعیت نیز برخوردار نخواهند بود. معمولا به گوش دادن مختصری از مکالمات ضبط شده اکتفا خواهد شد، بنابراین در اغلب موارد مکالمات غیرنرمال ممکن است جزء تجزیه تحلیل ها نباشند.اگرچه، امروزه با ظهور تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیک ، عمل تجزیه و تحلیل گفتار به تبدیل اتوماتیک گفتار به متن تقیل یافته و عبارات و کلمات موجود در متون مورد بررسی قرار می گیرند، اما روند تبدیل گفتار به متن حتی با استفاده از بروزترین تکنولوژی ها خیلی دقیق نمی-باشد و با حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد دقت این عمل انجام میگیرد. از آنجایی که هیچ تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیکی برای محاورات روزمره وجود ندارد، میزان دقت بدتر نیز خواهد شد. در بسیاری از موارد تبدیل گفتار به متن به دلیل اینکه مفهوم واقعی گفتار را به درستی بیان نمی کند، کافی نمی باشد. به عنوان مثال بیان کلمه “متشکرم” با نیش و کنایه را نمی توان به عنوان یک مکالمه غیر معمول در نظر گرفت، چون کلمه “متشکرم” یک مکالمه معمول و بدون مشکل می باشد.در این مقاله ما متدی را ارائه می دهیم که با استفاده از آن می توان بطور اتوماتیک و بدون نیاز به تبدیل گفتار به متن یک مکالمه غیرنرمال را تشخیص داد. ما از متد گراف جهت دار به منظور نشان دادن یک تماس نرمال استفاده می کنیم و هر تماسی که ساختار یک تماس نرمال را نداشته باشد، به عنوان یک تماس غیر نرمال در نظر گرفته خواهد شد. در واقع تماس ها به صورت گراف های جهت دار مدل شده و تماس های نرمال و غیر نرمال نیز با استفاده از آن گراف ها متمایز می شوند.مدل کردن مکالمات تلفنی یک مکالمه معمول در مرکز تماس یک دنباله ای از بخشهای گفتاری بین مشتری و کارشناس مرکز تماس می باشد. همانظور که در شکل ۱ نیز نشان داده شده است، می توان این مکالمات را به صورت یک گراف جهت دار نمایش داد. در این شکل پیکان قرمز نشان دهنده ابتدای تماس و پیکان آبی نشان دهنده پایان تماس است.

نمایش یک مکالمه نرمال به صورت گراف جهت دار
شکل۱- نمایش یک مکالمه به صورت گراف جهت دار

بطور معمول زمانی که تماس شروع می شود، کارشناس صحبت خود را با یک سلام و پیام خوش آمد گویی آغاز و با یک خداحافظ و پیام تشکر آن را به پایان می رساند. بقیه قسمت های مکالمه صحبت های به هم آمیخته بین مشتری و کارشناس می باشد که در شکل به صورت پیکان هایی با خطوط پیوسته نشان داده شده اند. پیکان های منقطع نیز نشان دهنده صحبت های همراه با مکث مشتری یا کارشناس را نشان می دهند. وزن هایی که به این پیکان ها به صورت PCC، PCA، PAC و PAA داده شده اند، نشان دهنده احتمال وقوع آن مکالکه می باشند. PCC احتمال صحبت های همراه با مکث مشتری (احتمال ادامه به صحبت مشتری بعد از خودش)، PCA احتمال صحبت کردن کارشناس بعد از مشتری، PAC احتمال صحبت کردن مشتری بعد از کارشناس و PAA احتمال صحبت های همراه با مکث کارشناس می باشد. درواقع اینگونه می توان انگاشت که شکل ۱ نشان دهنده مکالمه معمول یک مرکز تماس می-باشد و هر یک از احتمالات نسبت داده شده به پیکان ها نشان دهنده ماهیت مکالمه می باشند. به عنوان مثال PCC > PCA باشد، بدین مفهوم است که مشتری به طور پیوسته صحبت می کند و اجازه صحبت به کارشناس را نمی دهد و می تواند به این مساله اشاره کند که مشتری عصبی و یا ناراضی است. در حین یک مکالمه معمول بین مشتری و کارشناس، می توان انتظار داشت که PAC > PAA و PAC > PCC باشد یعنی کارشناس صحبت کند و اجازه دهد تا مشتری نیز صحبت کند.در یک مکالمه تلفنی واقع بینانه اما زمان انتظار نیز وجود دارد. زمانی که در آن کارشناس به منظور پاسخگو بودن به درخواست مشتری، وی را در حالت انتظار قرار می دهد. بنابراین همانطور که در شکل ۲ نیز نشان داده شده است، یک گره دیگر که نشان دهنده موزیک انتظار می باشد، در نظر گرفته شده است.


شکل۲- نمایش یک مکالمه همراه با موزیک انتظار به صورت گراف جهت دار

واضح است که اگر مکالمه برای مدت طولانی در حالت موزیک انتظار بماند، می تواند نشان دهنده این باشد که کارشناس ضعیف عمل می کند و یا درخواست مشتری چنان پیچیده است که زمانی بیش از حد معمول برای پاسخگویی به آن لازم است. در یک روش مشابهی اگر PAM > PAA یا PAM > PAC باشد، می توان چنین برداشت نمود که تعداد دفعات زیادی مشتری را در حالت HOLD قرار داده است و نمی تواند پاسخ مشتری را بدهد.در واقع این نحوه از مدل کردن مکالمات افراد را قادر می سازد تا به کارایی کارشناسان پی ببرند.

نکته: به منظور اینکه بتوان احتمالات را محاسبه نمود مکالمه باید به بخش هایی از مکالمات کارشناس و مشتری تقسیم شود. به منظور استفاده از این روش جهت تشخیص تماس های معمول و نامعمول، ۷۵ مکالمه به عنوان داده در نظر گرفته شده است. در قدم اول هر تماس به دو بخش مکالمه مشتری و مکالمه کارشناس تقسیم شده اند. سپس تعداد انتقال ها بین سه گره مشتری، کارشناس و حالت انتظار و همچنین طول مدت زمان صرف شده در هر گره محاسبه شده اند. نتیجه بدین صورت بود که در مکالمه تلفنی معمول PAC >> PCA (تقریبا دو برابر) می باشد یعنی احتمال اینکه کارشناس با مشتری صحبت کند تقریبا دو برابر احتمال صحبت مشتری با کارشناس است. همچنین احتمال اینکه کارشناس مشتری را در حالت انتظار قرار دهد (PAC >> PAM) خیلی کم می باشد. شکل های ۳ و ۴ به ترتیب نشان دهنده گراف جهت دار یک مکالمه نرمال و یک مکالمه غیر نرمال را می باشند.

شکل۳- نمایش یک مکالمه نرمال به صورت گراف جهت دار


شکل۴- نمایش یک مکالمه غیرنرمال به صورت گراف جهت دار

توجه داشته باشید که سایز گره مشتری در شکل ۴ بزرگتر از گره کارشناس است. بزرگ بودن این گره بدین مفهوم است که مشتری بیشتر از کارشناس صحبت می کند و این موضوع نشانه ای برای غیر معمول بودن مکالمه می باشد در حالی که در یک مکالمه نرمال سایز گره کارشناس بزرگتر از گره مشتری می باشد (شکل ۳).

نتیجه گیری

امروزه تحلیل مکالمات ضبط شده مرکز تماس (کانتکت سنتر) یا به صورت دستی و بر دوش مدیران می باشد یا اصلا آنالیزی صورت نمی گیرد. با ظهور تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیک، از این روش نیز برای تحلیل مکالمات استفاده شده است اما این روش هم گران است و هم مفهوم واقعی گفتار را به درستی بیان نمی کند و این مهم منجر به عدم توانایی در تشخیص مکالمات غیرمعول می شود. در این مقاله یک روش بصری جهت تشخیص سریع مکالمات غیرمعول مطرح شده است. روش استفاده شده تبدیل مکالمه به یک گراف جهت دار و تشخیص مکالمات نرمال و غیرنرمال از طریق گراف می باشد. آزمایشات انجام شده نشان می دهد که می توان با دقت بالایی مکالمات غیرمعمول را تشخیص داد.

مرکز تماس (Contact center )

بیمه الکترونیکی

بیمه الکترونیکی از راه اندازی و استقرار تا مزایا و معایب آن

خدمات بیمه الکترونیکی در ایران

مطالعه موردی: بیمه الکترونیکی بیمه سرمد

تهیه شده توسط:مهشید قانع

شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:  ۰۶/۰۶/۱۳۹۶

 

۱-            چکیده

با توجه به رشد اخیر پدیده هایی نظیر استفاده از اینترنت در جوامع بشری از جمله راه اندازی و کاربرد تجارت الکترونیکی، در آینده ای نه چندان دور شاهد وابستگی عمیق امور روزانه به این پدیده خواهیم بود. از این رو محیط رقابتی کسب و کار و نیاز جوامع بشری، سازمان ها را به بهره گیری از تجارت الکترونیک سوق می دهد. بیمه الکترونیکی به عنوان یکی از زیر شاخه های تجارت الکترونیکی صرفه های کلانی را از کاربرد آن نصیب خود نموده است. گزارش حاضر مختصری است از موارد و مسائلی که در بررسی، شناخت و راه اندازی بیمه الکترونیکی دخالت دارند. تحلیل مسائل مبتلا به صنعت بیمه در ایران، فرصت برخورد با این نیاز امروزین جامعه ایرانی، عوامل و ضرورت های کار جهت راه اندازی تجارت الکترونیکی در کشور را در اختیار ما قرار داده است. شرکت مهندسی تذرو افزار با ارائه سیستمی مبتنی بر BPMS  امکان مدیریت فرآیندهای کسب و کار را برای صنعت بیمه فراهم آورده است.

۲-            کلمات کلیدی:

فناوری اطلاعات، خدمات غیر حضوری ، بیمه الکترونیکی ، تجارت الکترونیک ، BPMS

۳-            متن اصلی

در سالهای اخیر استفاده از فناوری  اطلاعات به عنوان محور بسیاری از تحولات جهانی امری انکار ناپذیر بوده و این امر موجب سرعت در انجام امور شده است و گسترش اینترنت باعث گردیده که شرایط و روش های کسب و کار نیز مدام در حال تغییر و تحول قرار گیرد. صنعت بیمه نیز همانند تمام صنایع دیگر نیازمند انطباق با دگرگونیهای جدید شکل گرفته جهانی در ارتباط با کسب و کار می باشد شرکت های بیمه ای که توانسته اند در رویکردهای کسب و کار و استراتژیهای خود تحول ایجاد کنند و بهره مناسبی از فناوری اطلاعات گرفته اند از رشد مناسبی نیز برخوردار شده اند. بیمه الکترونیکی یکی از پدیده های مهم حاصل از به کارگیری فناوری  اطلاعات است که باعث ایجاد تحولی عمیق در نحوه فروش بیمه و دریافت خسارت شده است به طوری که سطح ارتباط بیمه گذار را افزایش داده و از سوی دیگر دامنه خرید و فروش مجازی بیمه-نامه ها را وسیع تر کرده است.

بطور کلی، تجارت  الکترونیک شامل هرگونه فعالیت کسب و کار مانند: خرید، فروش، انتقال و یا معاوضه محصولات و یا هرگونه سرویس یا اطلاعاتی که در بستر ارتباطات  الکترونیکی جا به جا می شود، می باشد. بر همین اساس اینترنت و تجارت الکترونیک تغییرات پایه ای و بنیادینی را در کسب و کار ایجاد کرده اند. امروزه به دلیل سرعت بالای رشد اطلاعات و ارتباطات و فراتر از اینها توسعه اینترنت، روند تغییرات کسب و کار ها سرعت یافته است. بیمه الکترونیکی حاصل تحول در تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات می باشد، به عبارت دیگر این همان عملیات های بیمه ای است که در بستر اینترنت صورت می گیرد. [۱  ]

در ادامه، تعاریفی از بیمه الکترونیکی و مزایا و معایب آن و در نهایت مختصری از راه اندازی و استقرار بیمه الکترونیکی در شرکت بیمه سرمد ارائه خواهد شد.

۳-۱-       فناوری اطلاعات و بیمه

استفاده از فناوری  اطلاعات به عنوان یکی از کانال های توزیع نه تنها در صنعت بیمه بلکه در دیگر صنایع در جهان در دستور کار قرار دارد. مزایای استفاده از فناوری اطلاعات باعث شده است بخش عظیمی از سرمایه گذاری های بیمه گران در این حوزه به کار گرفته شود. از دید بیمه گران دنیا فناوری  اطلاعات باید جایگزین روش سنتی فروش بیمه شود و به عنوان یک کانال توزیع در کنار دیگر کانال های مرتبط قرار گیرد. از نتایج به کارگیری صنعت بیمه الکترونیک در شرکت ها و سازمان ها می توان به این موارد اشاره کرد:

  • کاهش هزینه تولید اسناد و مدارک
  • حذف سریع اشتباه و اطلاعات تکرار شده
  • افزایش اطلاعات مستند و قابل اطمینان
  • افزایش امکان دسترسی و ارائه سریع تر خدمات به مشتریان، ظرفیت کاهش هزینه با به کار گیری سیستم خرید و فروش الکترونیک به ویژه برای شرکت های بیمه ای که به روند کار موثر و جریان پیوسته آن ارتباط دارد، فراهم آوردن امکان تولید و به کارگیری اسناد، فرم های الکترونیک، مدت زمان انجام کار را از ماه ها به هفته کاهش می دهد. به علاوه ارزش افزوده، کارایی و بازدهی بالا، امنیت، کاهش زمان درگیر با کار و ایجاد یک زمینه رقابت به صورت متفاوت از بهترین نتایج استفاده از سیستم خرید و فروش اینترنت است.

۳-۲-       بیمه الکترونیکی چیست؟

بیمه  الکترونیکی به معنای عام به عنوان کاربرد اینترنت و فناوری اطلاعات در تولید و توزیع خدمات بیمه ای اطلاق می شود و در معنای خاص، آن را می توان به عنوان تامین یک پوشش بیمه ای از طریق بیمه نامه ای دانست که به صورت آنلاین درخواست، پیشنهاد، مذاکره و قرارداد آن منعقد می شود.

۳-۳-       بیمه الکترونیکی راه حلی برای سیستم اداری سنتی

بیمه الکترونیک بعنوان یکی از مهمترین بخش های تجارت  الکترونیک، صنعتی است که بسیار مورد توجه قرار گرفته است. کاهش محدودیت ها، افزایش نرخ فروش، دستیابی آسان به اطلاعات، کاهش هزینه های انتقال، تمرکز بر مشتری، خصوصی-سازی، بازسازی ساختار فروش از مزایای بیمه الکترونیک می باشد. ساخت و توزیع کارت های اعتباری بیمه یکی از جدید ترین ابزار هایی است که تغییر بنیادینی در ساختار فروش بیمه ایجاد کرده است. اطلاعات و ارتباطات از ابزار های ابتدایی بیمه الکترونیک می باشد. بعبارت دیگر بیمه الکترونیک باعث بهینه سازی ICT  شده و توسعه روند بیمه را به همراه داشته است.[۱]

کاملا معقول بنظر می رسد که بیمه در بستر اینترنت برای ایران جذاب باشد. قطعا شرکت های بیمه از شانس های حاصل از بیمه الکترونیکی و تاثیر آن بر پیشرفت کسب و کارشان نمی توانند چشم پوشی کنند.[۲]

بیمه الکترونیکی جانشینی برای فعالیت های انسانی در صنعت بیمه در محیط اینترنت و یا سیستم کارت هوشمند برای آسان سازی بیمه گری می باشد. بیمه الکترونیکی ابزاری است که در ایران در حوزه اطلاعات و فناوری کمتر مورد استفاده قرار گرفته است. نکته قابل توجه در مورد بیمه الکترونیکی هدایتگری آن به ترفیع این سیستم است. تصویر ۱ تعامل بین مشتری و شرکت های بیمه را نمایش می دهد[۱]

تصویر ۱ تعامل بین مشتری و وب سایت شرکت بیمه در فاز انتخاب و پیشنهاد

۳-۴-       مزیت وسودآوری بیمه  الکترونیکی

در ادامه سود آوری بیمه الکترونیکی را از سه جنبه بیمه گر، آژانس های تحت قرارداد و بیمه شونده مورد بررسی قرار میدهیم[۱]:

۳-۴-۱-   مزیت های حاصله برای بیمه گر

  • سرعت عملکرد بالا در صورت مواجه با مشکل
  • افزایش دقت در فعالیت های بیمه
  • کاهش فضای اداری در سازمان های بیمه در صورت استفاده از فضای مجازی
  • جذب سازمان ها به استفاده از بیمه
  • نگهداری بیمه داران فعلی
  • محاسبه دقیق و آسان هزینه
  • امکان کنترل و مدیریت بهتر امور بیمه
  • آسان سازی امور بیمه مانند: مدارک، گزارش و…
  • یکپارچگی سیستم مکانیزه بیمه
  • جلوگیری از کلاهبرداری و جعل اسناد

۳-۴-۲-   مزیت های حاصله برای شرکت های تحت قرارداد

  • شناسایی سریع پوشش بیمه
  • کاهش قانون شکنی و کلاهبرداری
  • بهبود رتبه در بین موسسات و شرکت ها
  • شناسایی سریع بیمه شوندگان
  • افزایش تعداد مشتریان
  • کاهش هزینه های ارتباط با مشتریان

۳-۴-۳-   مزیت های حاصله برای بیمه شوندگان

  • افزایش شناسایی رتبه بیمه گر ها
  • عدم نیاز به تکمیل اسناد (حضوری)
  • عدم نیاز به فراهم کردن معرفی نامه
  • سهولت در پرداخت و دریافت حق بیمه
  • سهولت در ارتباط با مدیران و مسئولان بیمه در هر زمان و مکانی
  • کاهش حضور و مراجعه به شعبات

۳-۵-       مروری بر مشکلات فروش الکترونیکی بیمه

۳-۵-۱-   به علت این که بیمه فروختنی است نه خریدنی، فروش بیمه الکترونیکی فشار لازم را برای جذب مشتری های بالقوه ندارد.

۳-۵-۲-   به کارگیری بیمه الکترونیکی در رشته های پیچیده بیمه ای و دارای ارزش بالای معاملاتی مناسب نیست.

۳-۵-۳-   به کارگیری روش فروش الکترونیکی بیمه بیش از هر چیزی نیازمند توسعه فرهنگ بیمه و همگانی شدن آن است.

۳-۵-۴-   نبود ساختار مناسب مخابراتی و الکترونیکی حق بیمه و دریافت خسارت در کشورهای در حال توسعه مانع گسترش فروش الکترونیکی بیمه است.

۳-۵-۵-   نقص انتقال اطلاعات، ممکن است اعتبار و کارآمدی یک قرارداد بیمه ای را تحت تأثیر قرار دهد و مشکلات جدی ایجاد کند.

۳-۵-۶-   نگرانی از فاش شدن اطلاعات شخصی افراد مانع مهمی برای توسعه بیمه الکترونیک است.

۳-۶-       پیش نیازها و پیش شرط های بیمه الکترونیک E-Insurance

یک قرارداد بیمه یا بیمه نامه مثل دیگر قراردادها به ۴ شرط نیاز دارد:

۳-۶-۱-   ظرفیت و قابلیت (Capacity)

۳-۶-۲-   قانونی بودن (Legality)

۳-۶-۳-   پیشنهاد (Offer)

۳-۶-۴-   قبول (Acceptance)

۳-۷-       از بیمه تا بیمه الکترونیکی

در بین همه بخش ها در حوزه تجارت الکترونیکی، بیمه بالاترین پتانسیل را دارد. پایه ای ترین نوع تجارت الکترونیک شامل پنج فاز می باشد: تحقیق، ارزش گذاری، لجستیک، انتقال و خدمات پس از فروش. مشتری که قصد خرید یک بیمه-الکترونیکی را دارد از پنج فاز موجود عبور خواهد کرد. مشتریان برای انتخاب بیمه گذار ، خدمات آنها را مورد مقایسه و سپس محصولات آنها را مورد بررسی قرار می دهند تا خدمتی را که مناسب آنهاست برگزینند. بعد از آن یک ارتباط الکترونیکی بین مشتری و بیمه گذار با در نظر گرفتن شرایط و ضوابط(لجستیک) برقرار خواهد شد. در فاز چهارم مشتری و بیمه گذار تصمیمی مبنی بر ادامه بر اساس قرارداد خواهند گرفت. قرارداد های آنلاین شامل تعاملات پیچیده ای بین مشتری و شرکت بیمه است که گاها نیازمند مجوز های قانونی می باشد لذا گاهی اجرای این قرار دادهای آنلاین با مشکل برای اجرا مواجه می شوند.[۳]

۳-۸-       موانع بیمه الکترنیکی

موانع بیمه  الکترونیکی در چهار دسته ارائه شده است[۳]:

۳-۸-۱-   مالی: انطباق یک تکنولوژی جدید نیازمند سرمایه گذاری زیادی می باشد. این سرمایه جهت خرید نرم افزار ها، سخت-افزارها، تجهیزات و ارتباطات می باشد. نتیجه سرمایه گذاری در حوزه ICT در دراز مدت ظهور خواهد کرد.

۳-۸-۲-   امنیت: تهدید ویروس ها در اینترنت، اتلاف انرژی، تغییرات غیر عمد، کمبود اطلاعات، خطای سیستم، مشکلات ظرفیتی سرور، تهدید هکرها

۳-۸-۳-   تکنولوژی: پیچیدگی های تکنولوژی جدید نیازمند توانایی خاصی می باشد که شرکت ها ممکن است تجربه و یا توانایی لازم جهت پیاده سازی این تکنولوژی را نداشته باشند. دستیابی به این توانایی ها در داخل سازمان و یا تهیه آن از خارج از سازمان با هزینه گزاف همراه می باشد. مشکل بعدی در مورد اجرای این طرح در سازمان، تهیه سیستم اطلاعاتی می باشد که در صورت تهیه آن از خارج از سازمان مساله لزوم اطمینان به آن سیستم اطلاعاتی مطرح می-گردد.

۳-۸-۴-   مدیریت: مدیران وقت کافی را صرف این موضوع نمی کند. دلیل این امر عدم توجه مدیران به اهمیت انطباق ICT و سود حاصله از اجرای آن است.

۳-۹-       بیمه الکترونیک و نهادهای نظارتی

از نظر نهادهای نظارتی نگرانی کشورهای در حال توسعه به طور معمول فعالیت های خارج از مرز و چگونگی حفاظت از منافع مصرف کنندگان در دیگر حوزه های قضایی است. البته خیلی از کشورها برای ارائه خدمات در داخل کشور دریافت مجوز را ضروری و فعالیت خارج از مرز را ممنوع کرده اند. بنابراین تجارت بین مرزی در بیمه های اشخاص (Personal line) و محصولات بیمه ای انبوه (Mass Ins.Products) توسعه نیافته است.

همچنین بیمه  الکترونیکی به عنوان کانال جدید توزیع محصولات بیمه ای ایجاب می کند که روند مراحل مبادلات شتاب یابد و فرصت های زیادی برای کلاه برداری و تقلب ایجاد شود. بنابراین نهادهای نظارتی باید روش های نظارتی را متحول کنند تا بتوانند در حفظ منافع مصرف کنندگان واکنش سریع نشان بدهند. البته ظهور بیمه الکترونیکی اصول نظارت فعلی را در بازار بیمه به طور بنیادی تغییر نمی دهد.

۳-۱۰-     ماتریس SWOT بیمه الکترونیکی

در ادامه نقاط ضعف، قوت، فرصت ها و تهدیدهای بیمه الکترونیکی ارائه می شود[۴ ]:

جدول ۱- ماتریس SWOT

 

۳-۱۱-     وضعیت بیمه الکترونیکی در ایران

مرور نقش فناوری اطلاعات در صنعت بیمه نشان می دهد که یکی از بخش های ضعیف و ضربه پذیر این صنعت فناوری اطلاعات است. در حالی که سال ها به فکر افزایش ضریب نفوذ بیمه و رواج بیمه های عمر و زندگی بودیم که در این بخش هم دستاورد قابل توجهی نداریم، حتی به تقویت فناوری اطلاعات در شرکت های بیمه توجه نکرده ایم. نرم افزارهای متعدد شرکت های بیمه که بصورت جزیره ای و در محیط های گوناگون برنامه ریزی شده و بعضا اطلاعات کاملی را از کل رشته ها و حجم فعالیت به مدیران شرکت ارائه نمی کند، از معضلاتی است که نظارت در این بخش را با مشکلاتی مواجه کرده است. چون نهاد ناظر نمی تواند در لحظه به تمام اطلاعات مورد نیاز خود که بر اساس قانون اجازه دسترسی به آنها را دارد، دسترسی داشته باشد. هر چند که امروزه در دنیا خرید بیمه نامه های مسافرتی بعضا از طریق دستگاه های خودپرداز امکان پذیر است و شرکت های بیمه خدمات خود را مبتنی بر موبایل نیز ارائه می دهند. اتصال جزیره های اطلاعاتی بیمه ای در کشور ما سال ها وقت می برد.

کارشناسان بیمه به این اعتقاد دارند که بهبود فرهنگ مردم تنها راه بهبود صنعت می باشد. افزایش بهبود سطح فرهنگ مردم، باعث می شود که مردم مزایای بیمه را دنبال کنند و شرکت های بیمه و وب سایت های آنها را مورد بررسی قرار دهند. کمبود زیر ساخت های ارتباطی، جهت پرداخت حق بیمه، به اندازه نگرانی مشتریان از فاش شدن اطلاعات آنها از جمله مسائل و سد های بیمه الکترونیکی در ایران می باشد.

با توجه به آنچه تا کنون ذکر شد در این مقاله بر آن شدیم تا گزارش مختصری از آنچه در راستای شناسایی نیازها و برقراری سیستم بیمه الکترونیک توسط شرکت مهندسی تذرو افزار به عرصه ظهور رسیده است ارائه نماییم. شرکت مهندسی تذرو افزار با ارائه فرآیندهای مبتنی بر BPMS در سازمانها تجربیات چشمگیری در این زمینه کسب نموده است. مهارتهایی که برای شروع پروژه مدیریت فرآیندهای کسب و کار نیاز است عبارتند از تعیین محدوده فرآیند، درک فرآیند، شناسایی افراد درگیر در فرآیند، شناسایی نیازهای مشتری، شناسایی محدوده یکپارچگی، شناسایی قوانین کسب و کار موجود در فرآیند، شناسایی نیازمندیهای گزارشات کاربران، انعطاف در زمانبندی آماده سازی سیستم و تعیین افراد مناسب در پروژه، که شرکت مهندسی تذرو افزار با تجربه سالها ارائه فرآیندهای مبتنی بر BPMS در سازمانها مهارتهای ابتدایی را کسب نموده است.

هدف از اجرای این طرح ایجاد امکان ثبت نام و اعلام لیست اولیه بیمه شدگان، دریافت معرفی نامه، اعلام و ثبت خسارت، رهگیری، بررسی و کنترل خسارت توسط کارشناسان، ایجاد امکان رویت و اطلاع از مراحل بررسی مدارک خسارت درمان توسط بیمه  شدگان می باشد؛ بطوریکه ایشان قادرند در هر زمان و با ورود به این سامانه از وضعیت هر یک از موارد خسارت اعلام شده خود آگاه شوند.

بعد از صدور بیمه نامه درمان و علی الخصوص بعد از اعلام خسارت و در حین بررسی پرونده خسارت عملاً ارتباط بیمه شده و بیمه گذار با شرکت قطع و در صورتیکه نیاز به دریافت خدمات درمانی داشته باشند این ارتباط برقرار می شود. با طراحی این سامانه فرآیندهای مختلف در حوزه درمان از جمله ثبت اسامی بیمه شدگان، دریافت معرفی نامه، اعلام هزینه درمان، رویت و مشاهده اطلاعات پرونده خسارت درمان، اعلام اعتراض به مبالغ و … پوشش داده خواهد شد.

در حال حاضر برای دریافت معرفی نامه درمان (و با توجه به اینکه خدمات از طریق شرکت کمک رسان ارائه می شود) بیمه شده ضمن تماس با مرکز کمک رسان و یا با استفاده از پورتال اینترنتی شرکت نسبت به انجام مراحل لازم اقدام می نماید. بعد از دریافت خدمات درمانی و به منظور دریافت هزینه های مربوط مدارک خود را به شرکت کمک رسان تحویل میدهد.

در وضعیت فعلی پس از ارائه و تحویل اسناد و مدارک خسارت، توسط بیمه شدگان، ایشان عملاً از سیر پرونده خود مطلع نمی باشند و صرفاً در مرحله نهایی و در صورت پرداخت خسارت متوجه واریز مبلغی به عنوان خسارت درمان می شوند (درصورتیکه بانک عامل، این خدمت را ارائه بدهد) لذا لازم است تا امکانی فراهم گردد که بیمه شدگان بتوانند به راحتی ضمن ثبت مدارک و اسناد خود، کد رهگیری دریافت و از زمان بررسی، زمان پرداخت و نهایتا مبلغ قابل پرداخت و کسورات مطلع گردند. با ایجاد این سامانه این امکان فراهم شده و روند پرونده و مراحل رسیدگی در اختیار ایشان قرار خواهد گرفت. بدیهی است تکمیل و درج مدارک خسارت در این سامانه اختیاری بوده و درصورتیکه شخص نسبت به ثبت در سامانه مبادرت ننماید، زمان ارسال و اسکن مدارک در سیستم ثبت نشده و صرفاً بخشی از اطلاعات پرونده قابل ارائه به بیمه شده خواهد بود.

۴-            نتیجه گیری:

کارشناسان اعتقاد دارند ارتقا فرهنگ جامعه تنها راه ارتقا صنعت می باشد. با توجه به این، ارتقا فرهنگ بطور همزمان باعث آشنایی موثر جامعه با منافع بیمه و نظارت کردن بر شرکتهای بیمه می باشد.[۵  ]

فقدان ساختار ارتباطی جهت پرداخت حق بیمه بعلاوه نگرانی افراد از افشای اطلاعات شخصی از موانع بیمه الکترونیکی در ایران می باشد. با توجه به اهمیت صنعت بیمه در کشورهای پیشرفته، ارزیابی وب سایت شرکت های بیمه و مشخص کردن کیفیت آنها گام مهمی در جهت بهبود مستمر عملکرد آنها خواهد بود. از این رو شرکت مهندسی تذرو افزار با راه اندازی بیمه الکترونیک برای شرکت بیمه سرمد در این راستا تاثیر گذار بوده است. همانطور که گفته شد این امکان از طریق پورتال جهت ثبت نام بیمه شوندگان در قالب نرم افزار TBS  مبتنی بر استاندارد RUP جهت مدیریت فرآیندهای کسب و کار داخلی سازمان میسر شده است.

۵-            مراجع

[۱  ] Meshkat, L., Farkhondehnia, F., Bagheri, Z., Alihoseini, O., Sanayeimatak, S., Esmaeili, M., Mostafalo, M., Ebadati, H. and Masaratbakhsh, M., 2012.Electronic Insurance and its application in e-commerce. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 4(8), pp.640-647.

[۲  ] Sekolovska, M., 2012.Internet business models for e-Insurance and conditions in republic of Macedonia. Procedia-Social and Behavioral Sciences,44, pp.163-168.

[۳  ] Sapa, S.G., Phunde, S.B. and Godbole, M.R., 2014. Impacts of  ICT Application on the Insurance Sector (e-Insurance).IBMRD’s Journal of Management & Research, 3(1), pp.311-320.

[۴  ] Novozhilova.N, 2010. USE OF SWOT-ANALYSIS FOR INSURERRIS MANAGER . Proceedings of the 10th International Conference.pp.20-23

[۵  ] Beigzadeh, N. and Sajedinejad, A., 2014, April.Providing key indicators for evaluating the e-business context for improving performance of insurance companies in Iran. In e-Commerce in Developing Countries: With Focus on e-Trust (ECDC), 2014 8th International Conference on (pp. 1-12).IEEE.

 

 

 

۱۰ راهکار اصلی مراکز تماس

مرکز تماس موفق-۱۰ راهکار اصلی

مرکز تماس موفق-۱۰ راهکار اصلی

تهیه شده توسط:سوزان الهیاری

شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۳۱/۰۵/۱۳۹۶

 

 

۱- چکیده

در مقاله ی قبلی(لینک مقاله)، الکس کوکسون، ۱۰ مشکل اصلی را مورد بررسی قرار داد که امروزه مرکز تماس ها با آنها مواجه اند. در این مقاله به برخی از راه حل ها می پردازیم.

۲- کلمات کلیدی: ۱۰ راه کار اصلی مرکز تماس ، ۱۰ مشکل اصلی مرکز تماس Contact Center ، مدیریت تماس با مرکز ، غیبت ، خستگی ، نگهداری ، مشکلات رایج مراکز تماس ، چگونگی برطرف کردن مشکلات مرکز تماس ، کارکنان ، آمار جواب در تماس اول ، تعهد شغلی

۳- متن اصلی

در ادامه این مقاله ۱۰ راه کار اصلی مرکز تماس (کانتکت سنتر) ارائه خواهد شد.

۳-۱- غیبت کارشناسان

راه کار:

اولین گام این است که غیبت ها ردیابی شوند. غیبت های هفتگی، فصلی و غیبت هایی که بر اساس یک رویداد خاص انجام می شود باید بررسی شوند. مثلا غیبت  در آخر هفته ها، در تابستان و یا در هنگام برگزاری وقایعی مانند جام جهانی افزایش می یابد.

بعد از کسب این اطلاعات، با کارکنان خود بصورت گروهی صحبت کنید، و از آنها با جدیت بخواهید که عملکرد بهتری داشته باشند، اثرات غیبت در کسب و کار را برای آنها را توضیح دهید. همچنین بسیار مهم است که یک سیاست حضور غیاب قوی داشته باشید. واضح است که باید با کارکنان غایب تماس بگیرید و از آنها بخواهید که مصاحبه ای حضوری  پس از بازگشت به کار انجام دهند، و به مدیر خود دلیل غیبت خود را توضیح دهند و به او کمک کنند تا او متوجه شود که در موقعیت های مشابه چگونه می توان از تکرار آن اجتناب کرد.

برای اطمینان از تاثیر واقعی، کارکنان باید آگاهی داشته باشند که غیبت تکراری و بی دلیل منجر به اقدام رسمی مانند هشدار کلامی یا کتبی خواهد شد.

۳-۲- خستگی کارشناسان

راه کار:

هر کسی که به دنبال کارآیی بالای کارکنان می باشد، باید به جمله ی “پیشگیری بهتر از درمان” فکر کند. برای اینکه حضور اپراتورهای داخلی مرکز تماس را تضمین کنید باید هنگام استخدام دقت کنید، و به دنبال افرادی بگردید که به مراکز تماس به عنوان یک گزینه شغلی مراجعه می کنند، نه بعنوان یک شغل موقت.

جیمز لو رات  مدیر مرکز تماس می گوید: “پرورش کارکنان و دادن مهارت به آنها خوب است، اما اگر شما قصد ندارید به آنها اجازه دهید که از این مهارت ها به طور کامل استفاده کنند، احتمالا آنها دلسرد می شوند ومحل کار خود را ترک می کنند.

مهم است که توانمندی مشاوران را افزایش دهیم، حتی اگر توانمندسازی آنها از طریق فعالیت های کوچک باشد، مانند آزادی تصویب بازپرداخت های کوچک. دادن چنین توانمندی هایی به کارکنان باعث می شود که آنها احساس کوچک بودن در مجموعه را نداشته باشند، و احساس کنند که کسب و کار برای آنها ارزش قائل است، و این انگیزه ای برای ماندن خواهد شد.

۳-۳- تعهدات کارکنان

راه کار:

همانطورکه در بخش “خستگی کارشناسان” گفتیم توانمندسازی می تواند یک راه موثر باشد تا کارکنان در محل کار احساس ارزشمند بودن داشته باشند. اما راه با ارزش دیگر، استفاده از تکنولوژی است، مخصوصا استفاده از سیستم هایی نظیر هدایت تماس، که ارتباط مشتری را با کارشناس یا سرویس مناسب و کارهای معمول، بطور اتوماتیک برقرار می کند. این کار سبب می شود کارکنان وقت آزاد بیشتری داشته باشند و بتوانند بر روی درخواست های پیچیده تر تمرکز کنند.

اسکات ویکویر ، معاون رئیس جمهور، در مورد توسعه ی تجارت EMEA  و تلفن همراه و فناوری ارائه شده در شرکت Nuance Communications  می گوید:

“این عمل انگیزه ی علمی بیشتری به کارکنان می دهد و احتمالا رکورد بهتری برای حضور و کیفیت عملکرد کارکنان ثبت می-شود.”

مکانیزم سوم برای بهبود تعهد کارکنان، تشویق آنهاست. با این حال، همانطور که کلر دیکز ، سرپرست فروش خارج از کشور در مرکز تماس Insure4Retirement می گوید، تشویق کارکنان باید با دقت مدیریت شود و به سمت تاثیرگذاری مطلوب هدایت گردد. او می گوید: “ما طرح های تشویقی  سنتی را پیشنهاد می کنیم، اما آنها را به طور مرتب تغییر می دهیم و همیشه راه های جدیدی را برای شناسایی سختکوشی ها و دستاوردهای کارکنانمان بدست می آوریم. ما با روش های کاملا خلاقانه و انگیزه های دراز مدت از حفظ کارکنان حمایت می کنیم. برای مثال جوایز بزرگی مانند اتومبیل را پیشنهاد می دهیم.”

۳-۴- ساختارهای تخت

راه کار:

کیت گیت ، موسس و مشاور اصلی Orchid Consulting توصیه می کند:

“شروع آینده” خود را در سازمان به دست بگیرید و خیلی زود درگیر این سازمان و پیشرفت خود باشید و فرصت های آتی و زمان بندی های مربوط را برای کارکنان روشن کنید. او ادامه می دهد: “واقع بینانه عمل کنید. اگر شما فرصت های کوتاه مدت را نبینید، مجبورید انتظارات کارکنان را مدیریت کنید. با این حال، به فرصت هایی که می توانید کارکنان خود را درگیر آنها کنید، فکر کنید. به عنوان مثال، به آنها مسئولیت نظارت بر یک پروژه ی جدید را بدهید که بتوانند مهارت هایی به دست آورند و برای یک موقعیت مدیریتی در آینده مفید باشند.”

 

۳-۵- کاهش هزینه اجباری

راه کار:

پل ویلد ، مدیر استراتژی – نوآوری های مشتری – در ارائه راه کار ProtoCall One، می گوید: “سازمان های مواجه با بودجه محدود، نیاز به بررسی استراتژی مرکز تماس خود دارند.” اگر منابع شما کم شود، ناگزیر باید تعداد کارکنان خود را کم کنید و اگر قصد دارید این کار را انجام دهید، باید تقاضای تماس را برای مقابله با آن کاهش دهید”. او ادامه می دهد: “کلید مشکل این است: مکانیزمی ایجاد کنید و دلایل زنگ زدن افراد به مرکز تماس را شناسایی کنید. با انجام این کار، می توانید برخی از مشکلات اصلی را رفع کنید و تقاضا را کاهش دهید.” او می افزاید: “همچنین سعی کنید روش های قبلی را بهبود دهید، یا روش های جدید ایجاد کنید، تا مردم به جای تماس با مرکز تماس، خود اطلاعات مورد نیاز را بدست آورند. به عنوان مثال بخش پرسش و پاسخ را در وب سایت خود راه اندازی کنید و آن را توسعه ببخشید.”

۳-۶- نرخ پایین جواب در تماس  اول

راه کار:

به عقیده ی میشل بلک ، مدیر مرکز تماس خارجی GranbyTalk، یک راه خوب برای غلبه بر نرخ های ضعیف FCR ، این است که علت در ریشه تجزیه و تحلیل شود. یعنی، دلایل زنگ زدن مشتریان به مرکز تماس جستجو شود و این اطلاعات برای حل مشکلات خاص استفاده شوند. او می گوید: “گام دیگر این است که یک پایگاه اطلاعاتی علمی در مورد سوالات ایجاد شود و وقتی این سوالات پیش می آیند، با پاسخ های مناسب آنها را پر کنند. تیم ما می داند که لزوما پاسخ هر سوال را نمی داند، اما می داند که چگونه پاسخ را پیدا کند و آن را به مشتری منتقل کند و این دانش را برای استفاده در آینده بیاندوزد”.

۳-۷- ناتوانی در بهبود سطح عملکرد

راه کار:

به عقیده ی کن هیچن ، مدیر مشاوره در سیستم های یکپارچه سازی و مشاور شرکت Sabio، معیارهای سنتی مانند “سرعت پاسخ دادن” و ” مدیریت میانگین زمان” می تواند علت این موضوع باشد. او می گوید: “معیارهایی مانند- انواع میانگین اندازه گیری ها، که می توانند واریانس را پنهان کنند- باعث می شوند بهبود معیارهای کلیدی مانند کیفیت، و پایبندی به آنها، سخت تر شود. در عوض سازمان ها باید بر روی معیارهای مرتبط تر و مشتری مدارتر، تمرکز کنند: از معیارهایی مانند امتیازهای شبکه ای، نظرات مطرح شده در شبکه های اجتماعی، باز خورد بلادرنگ مشتریان و کارت های امتیازی می توان استفاده کرد. هدف همه ی آنها این است که کمیت (تعداد تماس) را با جنبه های عملکرد کیفی هماهنگ کنند”.

۳-۸- یکپارچگی ضعیف

راه کار:

بن دیه گوف ، مدیر عامل سایت مرکز تماس بیمه داخلی و عمومی (D & G )، می گوید: “دقت هنگام برنامه ریزی برای هرگونه خرید تکنولوژی، بسیار مهم و کلیدی است. بررسی کنید که سیستم های جدید بتوانند با سیستم های قدیمی ادغام شوند. یا بهتر است فروشنده ای را انتخاب کنید که سیستم قدیمی شما را نصب کرده باشد.” او اضافه می کند: “استفاده ی گسترده از برنامه های کاربردی یکپارچه در یک سیستم واحد، آسان تر است و سبب صرفه جویی در وقت و بهبود خدمات به مشتری خواهد شد.”

۳-۹- گسترش فن آوری های ارتباطی

راه کار:

در اینجا یک نکته ی کوچک وجود دارد: تلاش برای پذیرش یک کانال ارتباطی جدید، درحالیکه واقعا مشتریان شما به طور دائم از آن استفاده نمی کنند. بنابراین، مراکز تماس باهوش باید هر کانال را بر اساس شایستگی های فردی آن ارزیابی کنند، بازدهی آنها را نسبت به سرمایه ی گذاشته شده بسنجند، و رشد آنها را در برابر هزینه های اولیه در نظر بگیرند.

کیت پریس ، مدیر ارشد بازاریابی EMEA در شرکت فن آوری Genesys-EMG، Alcatel-Lucent می گوید: “در هنگام تجزیه و تحلیل اولیه کانال ها، مهم است که یک روش گام به گام را دنبال کنیم. توجه کنید که شما نمی توانید همه ی کارها را بطور همزمان انجام دهید. رسانه ای ایجاد کنید که کانال های مفید را شناسایی و اولویت بندی کند. سپس زیرساخت های درست و محیط مناسب را برای حمایت از اولویت های اصلی ارتباطی فراهم کنید، و محتوایی مناسب را ارائه دهید که بتوان از این کانال ها بهترین استفاده را کرد.”

 

۳-۱۰- ریزش مشتری

راه کار:

همانطور که در مورد ۲ (خستگی کارشناسان) ذکر شد، بهتر است ریزش مشتری را قبل از آنکه به یک مشکل تبدیل شود، حل کنیم.

بدین منظور، اطمینان حاصل کنید که یک سیاست حفظ مشتری دارید. برای مثال اگر شما در ابتدای ورود به سیستم، یک منوی اتوماتیک در اختیار مشتریان خود قرار دهید و این منو شامل گزینه ی “بستن حساب مشتری” باشد، در واقع به آنها اطمینان می-دهید که همه ی تماس های آنها به یک تیم نگهداری خاص انتقال داده می شود، که اعضای آن در موضوعات رسیدگی به شکایات و اعتراض ها آموزش دیده اند. در حالت ایده آل، تیم نگهداری مشتری، حکم “شیرین کننده های مجاز” را خواهد داشت که از فرار مشتری به سمت رقیب جلوگیری کند. این حکم ممکن است شامل قدرت مجازات بازپرداخت ها، طرح های پرداختی بهتر، یا کالاها و خدمات جالب باشد.

۴- نتیجه گیری

اکنون که راه کارهای مناسب برای مشکلات اصلی مراکز تماس در ارتباط با خدمات مشتری تعیین شد، بهتر است بر روی چند راه حل کلیدی هرچند تکراری تمرکز کنیم.

  • استخدام افراد مناسب- این کلید است، نه فقط یک راه کار موقت.
  • روحیه ی کارکنان کلیدی است – نادیده گرفتن کارکنان و یا انجام ندادن هیچ کاری برای آنها، باعث از دست دادن خیلی سریع آنها خواهد شد.
  • مقابله با مشکلات و موضوعات مهم – در مقابل اشتباهات یک فروشنده ی برتر قانونمند برخورد کنید نه اینکه این موضوع مهم را زیر فرش جارو کنید بدلیل اینکه شرکت می خواهد برای آنها درآمدزایی کند.
  • مدیریت خود را فراموش نکنید – اغلب گفته می شود که کارکنان نیاز به انگیزه دارند، نیاز به تشویق دارند، اما در مورد رهبران تیم چطور؟ باید به آنها نشان داد، که کارهایی که انجام می دهند قابل قدردانی و ارزشمند هستند.
  • کارکنان خود را بشناسید – به جای نادیده گرفتن و برخورد با کسی که شدیدا ناراحت یا عصبانی است، درباره آنچه که او را ناراحت کرده است اطلاعات کسب کنید، و ببینید آیا چاره ای برای حل آن دارید.

۵- مراجع

[۱] https://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centre-solutions-12632.htm

 

 

سیستم جامع ارزیابی عملکرد اثربخش در سازمان

عنوان مقاله:سیستم جامع ارزیابی عملکرد اثربخش در سازمان

 تهیه شده توسط:سپیده قجری

 شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۲۷/۰۶/۱۳۹۶

 

۱- چکیده:

منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار می­دهد. در گذشته، ارزیابی عملکرد صرفا به منظور کنترل فعالیت­های کارکنان صورت می ­پذیرفت، در حالی که امروزه، جنبه راهنمایی و پیشگیرانه آن، اهمیت بیشتری یافته است. سیستم ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی فعالیت اجرایی و مدیریتی کارکنان یک سازمان و اتخاذ رویه­ ای واحد در اجرای مقررات، و با هدف بهبود عملکرد، تضمین کیفیت و ارائه بازخورد مناسب و همه جانبه­ نگر به پرسنل و مسئولین اجرایی برای اخذ تصمیمات مقتضی و تشخیص نقاط قوت و ضعف به عنوان عاملی کمک کننده در زمینه ارتقای کیفیت، طراحی شده است. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد، قابلیت تعریف و تعیین شاخص­های ارزیابی و وزن­ دهی به آن­ها، تعریف بازه­ های زمانی از پیش تعیین شده یا از پیش تعیین نشده برای ارزیابی، امکان تعریف انواع استانداردها بر روی شاخص­ ها و روش­های ارزیابی را دارا می ­باشد. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد، با توجه به شاخص­ها و چک­ لیست­های ارزیابی عملکرد تعریف شده و نتایج اجرای فرآیند، داشبوردهای مدیریتی و گزارشاتی از کارنامه ارزیابی عملکرد جهت اثربخشی هر چه بیشتر سیستم ارزیابی عملکرد ارائه می­نماید.

هدف اصلی مطالعه حاضر بررسی عوامل و ویژگی­های موثر بر اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد می­باشد. به این منظور ابتدا به مفاهیم لازم و سپس رویکردها و روش­های مورد استفاده در سیستم های ارزیابی عملکرد اشاره شده است. در پایان نیز ویژگی­های سیستم­های اثربخش ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار گرفته است.  مضاف به اینکه هدف از ارائه این مقاله در نهایت پیاده سازی مکانیزم ارزیابی عملکرد در یک سیستم BPMS خواهد.

 

۲- کلمات کلیدی: سیستم جامع ارزیابی عملکرد، اثربخشی، بهبود عملکرد، BPM، مدیریت فرآیندهای کسب و کار

۳- متن اصلی

۳-۱- مقدمه

ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک فعالیت بسیار مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر نقش ارزیابی عملکرد بسیار پررنگ شده است. یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد می‌‌تواند مزیت‌های بسیاری را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها به همراه داشته باشد. سیستم ارزیابی عملکرد؛

الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد

ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند

ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند

د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید و

هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد.

همچنین ارزیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله:

الف) برای ارزیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی

ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و

ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

امروزه بسیاری ازسیستم های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمان ها در پی سیستم ارزیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کار دستیابی مدیران به ارزیابی عملکرد مؤثر را تحت ­الشعاع قرار داده است.

سوال اصلی مطرح، این است که عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ و برای دستیابی به پاسخ این سوال، سوال های زیر مطرح است.

مفهوم عملکرد و ارزیابی آن از دیدگاه صاحب نظران چیست؟

رویکردها و روش­­های ارزیابی عملکرد کدامند؟

خطاهای بالقوه در ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟

ویژگی­های یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد چیست؟

۳-۲- مفهوم ارزیابی عملکرد

عملکرد به درجه انجام فعالیت­هایی که شغل یک فرد را تکمیل می‌کند اشاره دارد و نشان می‌دهد که چگونه یک فرد الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. برخی دیگر عملکرد را ناشی از ویژگی های شخصی، مهارت‌ها و غیره می‌دانند. این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند. در مجموع می‌توان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود. در این صورت ارزیابی عملکرد نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند چگونه عملکرد خود را بسنجند بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

۳-۳- اهداف ارزیابی عملکرد

با اینکه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است. در بسیاری از سازمان ها، ارزیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند در تصمیمات مربوط به کارکنان، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزیابی برنامه، مورد استفاده قرار گیرد. به طور کلی اهداف ارزیابی کارکنان عبارت است از توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان.

یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب:

  •       انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی تلاش نمایند. مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرایی شود، نه تنها به کارکنان کیفیت عملکرد فعلی را نشان می­دهد، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را نیز مشخص می نماید.
  •       نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان را شناسایی می­ کند و در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ­ها و اصلاح فعالیت­ ها حرکت می­ کند.
  •       تخصیص منابع و استفاده از امکانات و منابع انسانی را در جهت اجرای برنامه ­های مصوب بهبود می ­بخشد.
  •       توانمندی سازمان را در ارائه کمی و کیفی خدمات و رقابت پذیری ارتقا می­ دهد.

۳-۴- رویکردها و روش های ارزیابی عملکرد

برای اجرای صحیح یک ارزیابی، باید رویکردها و روش­های ارزیابی عملکرد را شناسایی کرده و هر یک در موقعیت‌های مشخص به کار گرفته شوند. بطور کلی رویکردهای معرفی شده در خصوص ارزیابی عملکرد عبارتند از: رویکرد مقایسه‌ای، رویکرد ویژگی‌ها، رویکرد رفتاری، رویکرد نتایج و رویکرد کیفیت.

۳-۴-۱- رویکرد مقایسه‌ای

رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد، نیازمند این است که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.

۳-۴-۲- رویکرد ویژگیهای فردی

این رویکرد بر گسترش ویژگی­های مشخصی تاکید می‌کند که برای موفقیت سازمان مطلوب می باشند. تکنیک­ هایی که در این رویکرد مورد استفاده می باشند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگی­ها شامل ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزیابی افراد را در بر­می‌گیرد.

۳-۴-۳- رویکرد رفتاری

این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم این است که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها عبارتند از وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش.

۳-۴-۴- رویکرد نتایج

این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه­های کاری متمرکز است. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.

۳-۴-۵- رویکرد کیفیت

چهار رویکرد قبلی، رویکردهای سنتی تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و پیشگیری از خطا است. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت می­باشد.

۳-۵- روشهای ارزیابی عملکرد

روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آنها را دسته‌بندی نمود اما اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. انتخاب روش ارزیابی همانطور که بیان شد، تا حد زیادی به هدف آن بستگی دارد. لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش ها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید می‌کنند اما، بدین معنی نیست که روش های پیچیده و روش هایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند.

۳-۶- عوامل و ویژگیهای موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزیابی عملکرد

براساس نتایج مطالعات مختلف عوامل اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • وجود طرحی که در آن هدف به روشنی تعریف شده و برای ارزیابی عملکرد، و تعامل گسترده کارکنان و سرپرستان در نحوه ارزیابی قابل فهم است.
  • وجود حمایت اثربخش، که سرپرستان را برای اعمال کردن رفتارهای ارزیابی اثربخش، به منظور تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات تشویق می‌کند.
  • پذیرش کارکنان و تمایل آنان و همچنین تعهد سرپرستان و کارکنان در اجرایی شدن سیستم ارزیابی عملکرد سازمان
  • توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزیابی عملکرد
  • بررسی مداوم سیستم ارزیابی عملکرد

برخی از خصیصه‌ های سیستم‌های اثربخش ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • تلاش برای دقت بیشتر در تعریف و اندازه‌گیری
  • تعریف عملکرد با تمرکز بر پیامدهای ارزیابی شده
  • پیش‌بینی‌های پیامد بر حسب فراوانی و تکرار رفتار مربوط
  • تعریف ابعاد عملکرد بوسیله ترکیب کارها با جنبه‌های مختلف ارزش (نظیر: کیفیت، کمیت، مناسبت و بجا بودن)
  • اتصال ابعاد عملکرد به برآوردن نیازهای مشتریان داخلی و خارجی
  • وجود نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط­ مشی‌های ارزیابی آن
  • افزایش پرداخت‌ها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم براساس عملکرد گروهی انجام می‌گیرد

۴- نتیجه گیری

سیستم ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند و نتایج حاصله را ثبت می نماید. هدف نهایی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران در سازمان، بهبود و عملکرد سازمان می­باشد. لذا تهیه شاخص های ارزیابی از نتیجه جاری سازی برنامه ها و استراتژی کلان سازمان در سطوح لایه های عملیاتی و کارشناسی است. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت­ها است. منظور از اثر بخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه­ ها با ویژگی کارا بودن فعالیت­ ها و عملیات است.

امروزه سازمان ها به قدری پیچیده شده اند که بدون داشتن برنامه­ ریزی های دقیق و ارزیابی و اندازه ­گیری عملکرد، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه­ ریزی های دقیق مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش­بینی های لازم در زمان مواجه با آنهاست و ارزیابی عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت انجام رفتار مطلوب می­ شود و سازمان را در راستای اهدافش به پیش می­ برد. ارزیابی فرآیندی سیستماتیک است که در طی آن پس از جمع آوری داده ­ها واطلاعات، تحلیل و تفسیری در زمینه آن اطلاعات ارائه می­ گردد. ارزیابی عملکرد جریانی دائمی در راستای کنترل مداوم امور در سازمان است و سبب شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان، بهبود در تصمیم ­گیری­ های سازمان، تخصیص صحیح منابع و امکانات در سازمان و ارتقاء توانمندی­ های سازمان می­ گردد. یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد سبب آگاهی دستگاه از عملکردها و دستاوردهای خویش می ­گردد، فاصله بین عملکرد و اهداف را شناسایی، انحراف از مسیر برنامه ­ها را مشخص و در مناسب ­ترین زمان ممکن اقدام می­کند.

نظر به اینکه یک سیستم مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPMS) روش ها، تکنیک ها و ابزارهایی را برای پیاده سازی و جاری سازی فرآیندها در سازمان به کار می گیرد، رویکرد عملیاتی سازی در سیستم ارزیابی عملکرد بر بستر BPM طراحی شده است. با این روش که یک رویداد ساختار یافته است، استراتژی سازمان با فرآیندهای ثبت و ارزیابی عملکرد یک سو شده و اجرا، پایش و بهبود با سرعت بیشتری انجام خواهد شد. در مقاله آتی در خصوص پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد در یک سیستم بانکی بر اساس BPM بیشتر پرداخته خواهد شد.

۵- مراجع

[۱] http://bazrasi.kmu.ac.ir/Default1.aspx?Id=5798

[۲] https://vpap.um.ac.ir/index.php?option=com_content&view=article&id=499&Itemid=1005&lang=fa

[۳] http://isiarticles.com/topic/35?s=a.publishyear&d=desc&p=1