مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

بازبینی و به‌روز‌ رسانی فرآیندها

فرآیندهایی که به خوبی جواب نمی‌دهند، می‌توانند مشکلات متعددی به همراه داشته باشند. برای مثال:فرآیندهایی که به خوبی جواب نمی‌دهند، می‌توانند مشکلات متعددی به همراه داشته باشند. برای مثال:

  • ممکن است مشتریان از کیفت پائین محصولات و خدمات شکایت داشته باشند.
  • کارمندان دچار ناامیدی و بی انگیزگی شوند.
  • دوباره‌کاری صورت گیرد یا کارها به طور کامل انجام نشوند.
  • هزینه‌ها افزایش یابند.منابع هدر بروند.
  • دشواری و موانع کارها افزایش یابد و کارها عقب بیفتند.

بهبود-فرآیندهای-کاری-تذرو

فرآیندهای تیم خود را بهبود دهید

وقتی با برخی از مشکلاتِ یاد شده، مواجه شدید، زمان آن رسیده است که فرآیندهای مربوطه را بازبینی و به‌روز‌ رسانی نمایید. برای انجام این کار مراحل زیر را دنبال کنید:

مرحله ۱: مکتوب کردن فرآیند

وقتی تصمیم گرفتید که کدام فرآیند را نیاز به بهبود دارد، با استفاده از یک فلوچارت یا نمودار خط شنا، آن را مکتوب کنید. این ابزارها مراحل موجود در فرآیند را به تصویر می‌کشند (نمودارهای خط شنا کمی از فلوچارت‌ها پیچیده‌ترند، اما برای فرآیندهایی که چند نفر یا گروه در آنها مشارکت دارند، عالی‌ هستند).

باید هر فاز از فرآیند خود را با جزئیات مورد بررسی قرار دهید، چرا که امکان دارد برخی از فرآیندها دارای زیرفرآیند باشند و شما از وجود آنها آگاهی نداشته باشید. با افرادی که از این فرآیندها استفاده می‌کنند مشورت کنید تا مطمئن شوید که هیچ نکته‌ی مهمی را از قلم نینداخته‌اید.

مرحله ۲: تجزیه و تحلیل فرآیند

از فلوچارت یا نمودار خط شنایی که تهیه کرده‌اید برای شناسایی مشکلات موجود در فرآیند استفاده کنید. سوالات زیر را در نظر داشته باشید:

  • کجای فرآیند برای اعضای تیم یا مشتریان ناامیدکننده و خسته‌کننده است؟
  • کدام یک از این مراحل افراد را با گلوگاه مواجه می‌کند؟
  • کجای فرآیند منجر به افزایش هزینه‌ها و یا کاهش کیفیت می‌شود؟
  • کدام یک از مراحل فرآیند نیاز به زمان بیشتری دارند یا منجر به بروز تأخیرات و دیرکرد می‌گردند؟

ابتدا از تحلیل علل ریشه‌ای یا فرایند ۵ چرا جهت ردگیری و ریشه‌یابی مشکلات فرآیند استفاده کنید. با این وجود اگر فقط آثار بروز مشکل را برطرف کنید، خود مشکل همچنان ادامه خواهد داشت.

با افراد صحبت کنید و ببیند که فرآیند چه تأثیری بر آنها و کارشان گذاشته است. آیا فکر می‌کنند فرآیند مشکلی دارد؟ یا چه پیشنهادی برای بهبود آن دارند؟ سپس گروه‌های دیگر را در سازمان خود مورد بررسی قرار دهید و کشف کنید که آنها در مواجهه با شرایط مشابه از چه تاکتیک‌ها و روش‌هایی استفاده می‌کنند؟

مرحله ۳: بازطراحی فرآیند

حال باید برای رفع مشکلاتی که شناسایی کرده‌اید، فرآیندتان را مجددا طراحی کنید. بهتر است با افرادی کار کنید که به طور مستقیم با فرآیند سروکار دارند. نظرات و ایده‌های آنان ممکن است رویکردهای جدیدی را به شما نشان دهد. همچنین اگر آنها در مراحل اولیه‌ی ایجاد تغییرات فرآیند مشارکت داشته باشند، احتمال همراهی آنها با اعمال بیشتر تغییرات، بیشتر خواهد شد.

ابتدا مطمئن شوید که همه‌ی افراد، شناخت و درکی کافی از فرآیند موردنظر دارند و به‌خوبی می‌دانند که قرار است دقیقاً چه کاری از طریق این فرآیند انجام شود. سپس، بررسی کنید که چگونه می‌توان مشکلات شناسایی‌شده در مرحله‌ی ۲ را برطرف نمود (طوفان فکری می‌تواند در این مورد به شما کمک کند). همه‌ی ایده‌هایی را که دیگران برای تغییر مورد نظر ارائه می‌دهند، فارغ از هزینه‌هایی که به‌دنبال دارند، یادداشت کنید. سپس با در نظرگرفتن اینکه کدام‌یک از ایده‌های تیم‌تان به واقعیت و عملی شدن نزدیک‌تر است، راه‌حل‌های ممکن و مناسب را انتخاب کنید.

برای درک کلیه‌ی اثرات ناشی از اجرای ایده‌های تیم خود، با تحلیل اثر شروع کنید. سپس برای شناسایی ریسک‌ها و احتمالات شکست در فرآیند بازطراحی شده‌ی خود، از تحلیل ریسک و تحلیل شکست و اثرات آن استفاده کنید. بسته به حیطه کاری سازمان‌تان، ممکن است پیاده کردن تجربه مشتری نیز در این مرحله به شما کمک کند.

این آزمون‌ها به شما کمک می‌کنند تا کلیه‌ی عواقب ناشی از هریک از ایده‌ها را شناسایی و درک کنید و تصمیم گیری درستی داشته باشید. وقتی شما و تیم‌تان بر سر یک فرآیند به توافق رسیدید، جهت مکتوب کردن هر مرحله، نمودار جدید را ترسیم کنید.

مرحله ۴: منابع مورد نیاز

حال باید منابع لازم برای پیاده‌سازی فرآیند جدید را تأمین کنید. تمام مواردی را که برای پیاده‌سازی فرآیند لازم دارید، لیست کنید. جهت انجام این کار باید از راهنمایی مدیران ارشد یا همکاران‌تان در بخش‌های دیگری همچون فناوری اطلاعات و منابع انسانی نیز کمک بگیرید. با آنها ارتباط برقرار کنید و مطمئن شوید که درک خوبی از فواید این فرآیند برای کل سازمان دارند.

مرحله ۵: پیاده سازی و انتقال تغییرات

به احتمال زیاد بهبود فرآیندهای کسب‌وکار، به ایجاد تغییر در سیستم‌ها، تیم‌ها یا فرآیندهای موجود نیاز داشته باشد. به عنوان مثال شاید لازم شود از یک نرم افزار جدید استفاده کنید، یک عضو جدید برای تیم خود استخدام نمایید یا دوره‌هایی آموزشی برای همکاران‌تان برگزار کنید.

ممکن است پیاده‌سازی فرآیند جدید، خود یک پروژه باشد! بنابراین با دقت آن را برنامه ریزی و مدیریت کنید. برای حل مشکلات دست‌ و پاگیر زمان بگذارید و یک نسخه‌ی آزمایشی از فرآیند را اجرا کنید تا مشکلات بالقوه آن را مورد بررسی قرار دهید. به یاد داشته باشید که ایجاد تغییر همیشه کار ساده‌ای نیست. ممکن است افراد در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان دهند، به ویژه زمانی که پای فرآیندی در میان باشد که برای مدت‌ها با آن کار کرده‌اند.

مرحله ۶: بازبینی فرآیند

به ندرت پیش‌ می‌آید که چیزی از همان آغاز به‌طور ایده آل و عالی جواب بدهد. بنابراین پس از اینکه فرآیند جدید را راه اندازی نمودید، به دقت بر چگونگی پیش‌رفتن کارها در هفته‌ها و ماه‌های پیشِ رو نظارت داشته باشید تا مطمئن شوید که مطابق با انتظارات شما کار می‌کنند. این نظارت به شما کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی را بلافاصله پس از وقوع، شناسایی و برطرف کنید.

در مورد کارکرد فرآیند، حتما و حتما از افرادی سوال کنید که از نزدیک با فرآیند سرو کار دارند و از آنها بخواهید که اگر مورد ناامیدکننده‌ای در مورد فرآیند جدید پیش‌آمد به شما اطلاع دهند.

از استراتژی‌های بهبود مستمر نظیر کایزن استفاده نمایید. بهبودهای کوچک اما مداوم به کارآمد ماندن فرآیند بسیار کمک خواهند کرد.

فرایند

فرآیند چیست ؟بررسی سطوح مدل‌ های فرآیندی سازمانی

فرایند چیست ؟

فرآیند به شیوهی انجام کار اشاره دارد.اصطلاح فرآیند را می‌توان در مورد فعالیت‌های تجاری یا غیرتجاری، فعالیت‌های سازمان‌های دولتی یا غیردولتی و حتی درباره‌ی روش فعالیت در یک تیم کوچک به کار برد.

استفاده از کلمه  فرآیند تلویحاً به این نکته اشاره دارد که یک کار مشخص، چارچوب و روند و تعریف شفافی دارد و همواره باید بر اساس یک مسیر از پیش تعیین شده، انجام شود.برای یک فرآیند می‌توان نقطه‌ی آغاز و پایان مشخص تعریف کرد.

فرایند

یک فرآیند چه اجزایی دارد؟

مهم‌ترین اجزای یک فرآیند به شرح زیر هستند:

  • ورودی (Input)
  • دستاورد / خروجی (Outcome / Output)
  • فعالیت‌ها (Tasks/Activities)
  • رویدادها (Events)
  • نقاط تصمیم‌گیری (Decision Points)

 

نگاه فرآیندی به ما کمک می‌کند که در حوزه‌های مختلف مدیریتی، مسئله‌ها و چالش‌ها را از زاویه‌ی متفاوتی ببینیم و راهکارهای اثربخش‌تری هم کشف و خلق کنیم.

مفهوم فرآیند در هر شاخه‌ای از مدیریت که وارد شود، ظرفیت‌های جدیدی را برای تفکر و تحلیل در اختیار ما قرار می‌دهد.

 

سطوح دسته ‌بندی فرآیند ها

سطوح دسته‌ بندی فرآیند، پس از بررسی ها و الگوبرداری های جهانی، دارای سطوح مختلفی برای معرفی مدل‌ های فرآیندی سازمانی می باشد که این سطوح عبارتند از :

سطح طبقه : سطح طبقه نشان‌ دهنده بالاترین سطح از سطوح مختلف فرآیند ها از قبیل زنجیره تامین، مدیریت مشتری، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و دیگر موارد می باشد.

سطح گروه فرآیند : این سطح در دسته ‌بندی گروهی از زیر فرآیندها است که تناسب و ارتباطات بیشتری با یک دیگر دارند و به عنوان گروهی از فرآیندها شناسایی می‌ شوند.

سطح فرآیند : این شامل فعالیت ‌های وابسته به یک دیگر است که ورودی را به خروجی تبدیل می ‌کند. معمولا فرآیندها نیاز به منابع و استاندارد هایی برای تکرار عملکرد داشته و به سیستم ‌های کنترلی که کیفیت سرعت و هزینه عملکرد را ارزیابی می‌ کنند، پاسخ می ‌دهند.

سطح فعالیت : سطح فعالیت مجموعه رویداد های کلیدی که در هنگام اجرای فرآیند ممکن است روی دهند را نشان می ‌دهد.

سطح وظیفه : این سطح از فرآیند وظیفه‌ی نشان‌ دادن سطح بعدی از تجزیه سلسله مراتب پس از فعالیت‌ ها را به عهده دارد که به جزییات بیشتری می پردازد. اگر بخواهیم مثالی بیاوریم باید بگوییم که می ‌توان تدوین دستور العمل ‌های مربوط به فرآیندها را در این سطح قرار داد. همچنین باید بگوییم که سطح اصلی تفاوت، در فرآیند های کسب ‌و کار در شرکت ‌ها و صنایع مختلف، در این سطح اتفاق می‌ افتد.

 

بهبود بلوغ فرآیند‌های کسب‌وکار

بهبود بلوغ فرآیند‌های کسب‌وکار

از زمان آغاز شکل‌‌گیری یک سازمان تا رشد آن، بلوغ فرآیند‌های آن آغاز می‌شود. اما این اتفاق برای همه سازمان‌ها نمی‌افتد. برخی از سازمان‌ها ممکن است همچنان رشد چندانی از نظر بلوغ فرآیند‌ها نداشته باشند. در برخی موارد نیز بلوغ فرآیند‌ها به علت عدم پایش یا عدم بازنگری مستندات کاهش می‌یابد. برای بهبود فرآیندهای کسب‌وکار می‌توان از روش‌شناسی DMAIC (مخفف Define، Measure، Analyze، Improve و Control) در ۶ سیگما (تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود و کنترل) استفاده کرد: مهم است که کاربردپذیری سطوح بلوغ در سازمان را بسنجید. طراحی پرسشنامه‌ای برای نگاشت سطوح بلوغ هر فرآیند کسب‌وکار و کاربست این پرسشنامه برای هر فرآیند می‌تواند میزان بلوغ آن را معین کند. این پرسشنامه می‌تواند مشابه جدول دو باشد.

اندازه‌گیرییک تیم میان‌بخشی باید برای بهره‌برداری از این پرسشنامه و ارزیابی فرآیند‌ها شکل گیرد. همه فعالیت‌ها و فرآیند‌های انجام شده به‌وسیله یک سازمان باید براساس این پرسشنامه به‌وسیله تیم میان‌بخشی ارزیابی شوند. دقت کنید که اگر یک فرآیند دارای ویژگی‌های بیان‌شده برای یکی از سطوح است، اما برخی از شرایط سطوح پایین‌تر را ندارد، باید در سطح پایین‌تر دسته‌بندی شود. (به‌عنوان نمونه، اگر فرآیندی خودکار شده (سطح ۴) ولی کاملا اشاعه داده نشده است، در سطح ۲ دسته‌بندی می‌شود.)

تحلیلاندازه گیری فرآیند‌ها سطح کنونی کلی فرآیند‌ها و شکاف‌ها را نشان می‌دهد. برای دریافتن چگونگی برطرف کردن شکاف‌ها و ارتقای سطح بلوغ فرآیند‌های خاص باید تحلیل‌هایی به عمل آید و اقداماتی صورت گیرد تا سطح کلی فرآیند‌ها ارتقا یابد.

بهبود: مرحله بهبود مهم‌ترین مرحله در این روش‌شناسی است. برنامه اقداماتی که طراحی شده است باید به مقام عمل درآید. این کار شامل تعریف یا بازطراحی فرآیندها، شناسایی مالکان فرآیند و… است.

کنترل: اگر فرآیند‌ها در مقاطع زمانی تعریف شده مورد پایش قرار نگیرند، سطح بلوغ فرآیند‌ها ممکن است تنزل یابد. بنابراین، یک برنامه کنترل باید طراحی شود و بر اساس آنها، بررسی‌های بعدی برای ارزیابی سطح بلوغ فرآیند‌ها به عمل آید و فرآیند‌ها بر اساس آنها بهبود یابند. با انجام این اقدامات می‌توان بلوغ فرآیندهای کسب‌وکار را مورد پایش قرار داد و آنها را بهبود بخشید. در این راستا، بسیاری از فنون باید به‌کار روند که در کتب مربوط به بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار، مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرح داده شده‌اند. فنونی که در سازمان‌های موفق تجربه شده و کارآمدی آنها در عمل اثبات شده است.

بلوغ فرایندی سازمان

مراحل بلوغ فرآیند در سازمان

 بلوغ فرآیند در سازمان

هر سازمان فعالیت‌های خود را در قالب فرآیندهایی به صورت مرحله به مرحله و با بروندادهای مشخص انجام می‌دهد که قابل دسته‌بندی هستند. یکی از معیارهای دسته‌بندی فرآیندهای کسب‌وکار بلوغ فرآیند (Process Maturity) است.

بلوغ یک فرآیند کسب‌وکار شاخصی است برای تشخیص میزان تکامل یک فرآیند و توانایی آن برای بهبود مستمر از طریق سنجه‌های کیفی و بازخورد. بنابراین، برای اینکه یک فرآیند بالغ باشد، باید از جهات زیر کامل باشد:

  • میزان سودمندی
  • خودکار بودن
  • قابلیت اتکا از نظر اطلاعات
  • بهبود مستمر

بلوغ یک فرآیند یا فعالیت را می‌توان در پنج سطح دسته‌بندی کرد که از سطح ۱ (نابالغ‌ترین) تا سطح ۵ (بالغ‌ترین) متغیر است. فرآیندها در سطوح بالاتر ویژگی‌های سطوح پایین‌تر را نیز دارند. پایین‌ترین سطح با عدد صفر تعریف می‌شود و بیانگر این است که هیچ فرآیندی به‌ازای آن فعالیت وجود ندارد.

سطح صفر – فعالیت‌های وابسته به شخص: در برخی موارد، فعالیت‌های درحال‌ انجام، مستند نشده‌اند. به دیگر سخن، فعالیت‌ها نه به صورت اجمالی و نه به صورت مفصل، ثبت نشده‌اند. این گونه فعالیت‌ها کاملا وابسته به شخص هستند و توالی، زمان‌بندی و نتیجه آنها ممکن است در تکرارهای مختلف یکسان نباشد. این فعالیت‌ها نیازمند نظارت جدی هستند و تضمینی وجود ندارد که به نتایج مطلوب برسند یا زمان‌بندی آنها رعایت شود. در این فرآیندها ارتباط میان کارکردها ضعیف و اثربخشی فرآیند به‌کلی وابسته به فرد است. اگر مالک این فعالیت تغییر کند، ممکن است دانش انجام آن به مالک بعدی منتقل نشود.

سطح یک – سطح آغارین (فرآیند مستندشده): در این سطح از بلوغ، سندی وجود دارد که به‌وسیله سرپرست یا مسوول اصلی فرآیند استاندارد بازنگری شده و مورد موافقت قرار گرفته است، اما در اینکه فعالیت دقیقا مطابق با سند انجام شود تردید وجود دارد. این امر به علت ایجاد تغییر عمیق در فرآیند رخ می‌دهد.

سطح دو – سطح تکراری (اشاعه ناقص): منظور از اشاعه، آگاه کردن افراد و ذی‌نفعان مختلف از شیوه انجام فرآیند است. در سطح دو، فعالیتی که مستند شده در حال اشاعه است. اما اشاعه آن منسجم نیست. یعنی در برخی جاها اشاعه یافته و در برخی دیگر از جاهایی که باید یا در میان همه افرادی که باید، اشاعه نیافته است یا اینکه همه فعالیت‌های تعریف‌شده در فرآیند به انجام نمی‌رسند. در این حالت، فرآیند طراحی‌شده نمی‌تواند همه متغیرهای مطلوب را در نظر بگیرد و نتایج فرآیند نیز با تغییر مالک فرآیند ممکن است متغیر باشند.

سطح سه – تعریف‌شده (اشاعه کامل): در این سطح، عدم انسجام میان فرآیند مستندشده و فرآیند اشاعه‌ داده ‌شده وجود ندارد. فرآیند مستندشده و اشاعه‌ داده ‌شده با همه مکان‌ها، افراد، مالکان و همه فعالیت‌هایی که باید انجام گیرند تطابق دارد. این فرآیند همچنین پیوند ناگسستنی را میان کارکردها و سایر فرآیندها (در هرجا که نیاز است تراکنشی وجود داشته باشد) نشان می‌دهد. این به آن معنا است که فرآیند انسجام بیشتری از نظر اقدامات و ارتباطات قوی‌تر میان کارکردها دارد.

سطح چهار – مدیریت‌شده (اندازه‌گیری‌شده و خودکارشده): فرآیند اهدافی همچون رعایت زمان‌بندی‌ها، رضایت مشتریان، هزینه و… را تحقق بخشیده است. همچنین، فرآیند با اهداف خود سنجیده می‌شود و از طریق سیستم‌هایی همچون برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) یا مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) یا هر نرم‌افزار مشتری‌مدار دیگر قابل اجرا است.

سطح پنج – بهینه‌شده (در حال بهبود مستمر) : در این سطح، اقدامات بیان‌شده در سطوح پیشین انجام شده و اهداف فرآیند در حال تحلیل هستند تا موفقیت و بهبود آنها اندازه‌گیری شود. زمان‌بندی‌ها، اهداف هزینه‌ای و سطح رضایت به صورت منظم در حال تحقق هستند و اهداف با فنون مدیریت کیفیت فراگیر مانند شش سیگما، کایزن و… در حال دقیق شدن هستند. سیستم توانمندساز نیز در حال بهبود است و خطاها با سیاست‌های مقتضی در حال کاهش هستند. جدول یک نیازمندی‌های دستیابی به سطوح مختلف بلوغ را نشان می‌دهد.

 

بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

بهبود فرایندهای کسب و کار با استفاده از مدیریت دانش

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟
سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.
مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:
– ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛
– توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛
– سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛
– ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛
– دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛
– برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛
– بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛
– بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
– از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار.
این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.
● مهندسی مجدد 
مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال ۱۹۹۱ با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.
مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند.
فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.
مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.
● مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟
مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند.
آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟
و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟
در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم.
جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست.
سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟
همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!
با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.
همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.
در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.
سناریوی دوم: فرض کنید سازمان مذکور که سازمانی با فرایندهای نارکارآ و در عین حال فاقد تسلط کافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب کند.
چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینکه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناکارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان کم و کمتر می‌شود که ممکن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود.
این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناکارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود.
در اینجا به نظر می‌رسد که مدیران ارشد با پارادوکسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند که هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با کدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناکارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو کرد.
سناریوی سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به کمک آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره یک مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مکانیسم صحیح ذخیره دانش، امکان اشتراک دانش نیز فراهم گشته که این امر موجب تکمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سکه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌کند. سازمانی که با فرایندهای ناکارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فکر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناکارآمدی خود را بپردازد.
در اینجاست که روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل کایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی که در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پیشنهادی که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند.
الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار نارکارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول که در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذکور باعث ترک خدمت بسیاری از کارکنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود که خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم که در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم کارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شرکتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای کارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو کرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شکل شماره یک بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از طرفی به دنبال حفظ و ثبت و نگهداری دانش سازمان بوده و از طرف دیگر اصلاح فرایندهای سازمان را در دستور کار قرار می‌دهد. نتیجه کار بهبود روشها، ساختارها و فرایندهای سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازمانی است، آنچه دغدغه اصلی و دلمشغولی مدیران ارشد سازمانها در فضای پرچالش رقابتی امروز است.
●● نتیجه گیری
امروزه نقش دانش و مدیریت دانش بر هیچ سازمانی پوشیده نیست و مدیران ارشد می‌کوشند تا سرمایه‌های دانشی خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت کنند.
از طرفی گاه فرایندهای ناکارآ، توان رقابت‌پذیری را از سازمانها سلب می‌کنند. و به همین منظور استفاده از روشهای تغییر فرایند اجتناب‌ناپذیر می‌نماید.
این مقاله با ارائه یک الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روشهای بهبود فرایند و سیستم های مدیریت دانش می‌کوشد تا خلاء موجود در این باره را پرکند. روشهای بهبود فرایند به عنوان جایگزینی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مکانیسم استقرار سیستم مدیریت دانش آغاز نمود و از مزایای هر دو نیز بهره جست.

مرکز-تماس-تذروافزار

سرویس صف انتظار هوشمند در مراکز تماس

سرویس صف انتظار
در کسب و کارهایی که میزان تماس ورودی و خروجی بالا  است و شرکت، به جهت مشغول بودن تمامی پرسنل پاسخگو، نمی‌تواند به تمام تماس‌های ورودی پاسخ دهد چندین راه‌کار خوب تحت عنوان سو صف انتظار یا همان صف پاسخگویی تلفن وجود دارد. منظور از صف انتظار مجموعه‌ای از تماس‌ها است که به ترتیب در پشت هم قرار می‌گیرند، با راه اندازی این سرویس، تماس به طور خودکار به شخص یا بخش موردنظر انتقال می‌یابد و ممکن است نیاز به منشی را از بین ببرد.

سرویس صف انتظار چگونه کار می‌کند؟

سرویس صف انتظار یک افزونه در مراکز تماس است که به کمک آن تماس های پشت خطی در حالت انتظار باقی و مدت زمانی که آنها منتظر دریافت پاسخ هستند گزینه های متعدد مطلوبی را می‌توانند در اختیار داشته باشند.

تا زمانی که کارشناس پاسخگو بتواند تماس را دریافت کند یا تماس گیرنده یکی از گزینه‌های متعدد ارایه شده را انتخاب نکند، در صف انتظار منتظر می‌ماند. این سیستم به کارشناسان این امکان را می‌دهد تا از تعداد تماس های موجود در صف انتظار و مدت انتظار آنها اطلاع پیدا کنند. بسیاری از سیستم های صف انتظار با سیستم های کامپیوتری شرکت ادغام می شوند‌  و به مسئول تلفن امکان کسب و کارهای جزئی و یا پردازش های دیگر از قبیل ردیابی اطلاعاتی که مربوط به ماهیت تماس های تلفنی می‌باشد را می‌دهد.

معایب صف انتظار :

ممکن است شما همیشه جنبه مثبت صف‌های تماس را نبینید، اگر صف انتظار به درستی و طبق استاندارد‌های مشتری‌مداری برنامه‌ریزی نشود می‌تواند به پاشنه آشیل شرکت تبدیل شود. برخی از شرکت‌ها هم اکنون از این سیستم به گونه‌ای استفاده می‌کنند را شما را از پاسخگویی به سیستم نا‌امید کنند. این نوع  رویکرد در نهایت منجر به هدر رفت مشتری خواهد شد. اما هنگامی که این سرویس برای تکمیل سرویس‌دهی خوب به مشتری استفاده شود، صف تماس دارای ارزش تجاری خاصی خواهد بود.

مزایای صف انتظار در کسب و کار و تجارت شما :

داشتن یک سرویس صف تلفنی به شما در کاهش از دست دادن تماس‌ها کمک می‌کند. سرویس صف انتظار هوشمند، تماس ها را با توجه به پارامترهای از پیش تعیین شده توسط نرم افزار داخلی شرکت و حتی با توجه به اطلاعاتی که بر روی آنها جمع‌آوری شده است، تقسیم می‌کند. همچنین سرویس صف انتظار استاندارد می تواند لیستی از گزینه‌های کارآمد را فراهم کند تا تماس گیرنده بدون نیاز به مداخله ی انسانی به درستی راهنمایی شود. به صورت کلی صف انتظار کمک می‌کند تا :

  • تعداد تماس های ناموفق را کاهش دهید.
  • تاثیر منفی بوق اشغال بر تجربه مشتری را کاهش دهید
  • خدمات مختلف برای گروه های مختلف مشتری ارائه دهید
  • در نتیجه، ارائه خدمات به مشتریان را بهبود بخشید

گزارش دهی پیشرفته از عملکرد:

سرویس های صف تلفن، که معمولا ACD یا سیستم های توزیع اتوماتیک تماس نامیده می شوند، این امکان را به کسب و کار می دهد تا گزارش های مربوط به حجم تماس خود را داشته باشند، بدین معنی که می توانند اطلاعات کاملی در مورد تماس هایی که در مرکز تماس برقرار می‌شود را داشته باشند.

کسب اطلاعات در مورد ساعاتی که بیشترین ترافیک تماس را دارید، میانگین مدت انتظار تماس گیرنده‌گان،بیشترین زمان انتظار و  مدت زمان متوسطی که یک تماس طول می‌کشد جزو اطلاعاتی است که به شرکت این امکان را می‌دهد تا کارکنان خود را هوشمندانه مدیریت کنند و اسناد تماس خود را اصلاح کنند.

چه زمانی باید از صف انتظار پاسخگویی استفاده کرد؟

صف انتظار معمولا زمانی استفاده می شود که یک شرکت بخواهد تماس های خود را بهتر مدیریت کند هم چنین  به جای استخدام کارکنان بیشتر برای مدیریت ساعت های پیک، با  این سیستم، تماس های تلفنی  قابلیت مدیریت حتی بهتر از کارشناسان پاسخگو خواهد بود.

عوامل کلیدی و چالش ها در موفقیت پروژه های BPM یا مدیریت فرایند

عوامل کلیدی و چالش ها در موفقیت پروژه های BPM یا مدیریت فرایند


در این مطلب در نظر داریم به بیان برخی از مهم ترین عوامل کلیدی و چالش ها در موفقیت پروژه های BPM یا مدیریت فرایند بپردازیم.

 عوامل کلیدی و چالش ها در موفقیت پروژه های BPM یا مدیریت فرایند

توسعه تیم و کار تیمی

  • هر تیم اهداف و مأموریتهای روشنی را برای فرایند خود بر پایه مأموریتهای مقدماتی فرایند و اهداف بهبود فرایند، تعیین نماید
  • تشکیل تیمهای فرایندی چند عملکردی از اعضایی که دارای آگاهی و دانش کافی نسبت به فعالیتهای اصلی فرایند هستند نشان دادن ضرورت نیاز و سودمندی کارتیمی به کلیه کارکنان و مدیران
  • ایجاد نظام شناسایی و پاداش برپایه مشارکت افراد در تیمها و عملکرد تیم
  • طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد برای سنجش تیمها و مشارکت و بهره وری افراد درآنها

 

آموزش و فرهنگ سازی

  • آموزش مرتبط با مفاهیم، مراحل و عوامل کلیدی موفقیت مدیریت فرایند به مدیران و کارکنان
  • آموزش مهارتهای شناسایی و حل مسئله، کنترل و بهبود کیفیت و تخصصی به سرپرست تیمها
  • آموزش متدهای مقدماتی و پیشرفته آماری در سازمان
  • آموزش مهارت کارتیمی میان کارکنان
  • آموزش مهارتهای واکنشی (مهارت ارتباطات، جلسات موثر و رهبری)
  • استفاده از روش یادگیری در حین عمل
  • ایجاد سیستم مناسب برای تشخیص آموزشهای لازم در سه سطح سیستمی، تیمی و فردی
  • ارزیابی اثربخشی آموزشهای انجام شده

 

توانمندسازی کارکنان

  • کارکنان در کلیه سطوح برای پشتیبانی از اهداف کلیدی توانمند و مسئول شوند
  • کارکنان اهداف خود را با اهداف والای سازمان همراستا سازند
  • کارکنان برای افزایش مشارکت دارای اختیار و فرصت باشند
  • کارکنان برای انجام اقدامات مناسب توانا باشند
  • کارکنان به اهداف سازمان و کسب آنها متعهد باشند

 

ارتباطات و آگاهی

  • تبادل اهداف استراتژیکی، چشم اندازها و اهداف کلیدی تجارت در کل سازمان
  • آگاهی کارکنان و مدیریت ارشد درباره اهمیت و نقش مدیریت فرایند و منافعی آن
  • ایجاد کانالهای ارتباطی مختلف بصورت افقی و عمودی، به سمت بالا و پایین
  • تبادل اطلاعات در مورد فرایندها، نقشهها، خواستهها و رضایتمندی مشتریان
  • آگاهی کارکنان از مفهوم و اهمیت فرایندهایشان و نقشها و مسئولیتهایشان درآن

 

تمرکز بر مشتری

  • شناسایی گروههای مختلف مشتریان
  • تعیین نیازها ، انتظارات و الزامات مشتریان و اولویتبندی آنها
  • آنالیز و بازنگری نگرانیها و شکایات مشتریان
  • جمع آوری، اندازهگیری و ارزیابی اطلاعات رضایت مشتری
  • بازنگری مستمر تغییر در شرایط بازار، شامل رقابت و نیازهای مشتریان
  • تمرکز بلندمدت بر مشتری و مشخص نمودن مشتریان وفادار

 

نقشه فرایند

  • تعیین مرزهای خارجی فرایند و تعاملات خارجی فرایند / نقاط شروع و پایان
  • تعیین ورودیها و خروجیهای کلیدی هر فرایند مانند مواد، دادهها، اطلاعات و تجهیزات و فرایندهای دیگر
  • شناسایی تأمین کنندگان و مشتریان کلیدی هر فرایند بعنوان دریافت کننده و یا تهیه کننده مواد، اطلاعات، محصولات و …
  • تعیین فعالیتهای مورد نیاز درون فرایندها و چگونگی کار آنها برای تبدیل ورودی به خروجی مورد نیاز
  • تعیین توالی و نقاط تلاقی فعالیتها در فرایندها
  • طراحی نقشه فرایند و یا نمودار جریان
  • مشخص نمودن سطوح فرایندی

 

معیار عملکرد فرایند

  • تعیین معیار عملکرد مناسب برای تمامی فرایندهای سازمان که نقش کلیدی در بدست آوردن اهداف و مأموریتهای سازمان دارند
  • تعیین معیارهای عملکرد برپایه اهداف و مأموریتهای فرایند و نیازهای مشتریان
  • بازبینی دوره ای معیارهای فرایند

 

ارتباط با مشتریان /تامین کنندگان

  • درگیر بودن مشتریان در بازنگری طراحی، شناسایی و توسعه محصولات و فرایندهای جدید
  • مشارکت مشتریان و تأمین کنندگان در توسعه برنامه استراتژیکی
  • مشارکت تأمین کنندگان در فرایندهای توسعه محصول
  • برقراری ارتباطات استراتژیکی بلندمدت توسط سازمان با مشتریان و تأمین کنندگان
  • اهمیت دادن به عوامل غیرمالی (مانند کیفیت، قابلیت اطمینان، قابلیت تکنولوژیکی و برقراری ارتباط بلند مدت استراتژیکی) در انتخاب تأمین کنندگان

 

پشتیبانی مدیریت ارشد

  • تعهد مدیریت ارشد به پشتیبانی و تشویق فرایندگرایی
  • تعهد مدیریت ارشد در تبادل اهداف استراتژیکی، چشم اندازها و اهداف کلیدی
  • تعهد مدیریت ارشد به پشتیبانی و تشویق اصل تمرکز بر مشتری
  • تعهد مدیریت ارشد در توانمندسازی کارکنان بمنظور انجام فعالیتهایشان و تصمیم گیری و اعمال تغییرات بصورت مستقیم
  • تشویق مدیریت اجرایی از اهمیت، تأثیر، پیشرفت و موفقیت مدیریت فرایند درمیان سازمان و سهامداران خارجی
  • تخصیص زمان و منابع کافی در اجرای مدیریت فرایند
  • پشتیبانی مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای مدیریت فرایند

 

مدیریت تغییر

  • وجود مهارت مدیریت تغییر در سازمان بمنظور تسهیل تغییرات
  • وجود مهارت غلبه بر مقاومت در برابر تغییر میان مالکین و تیم فرایند
  • ایجاد آمادگی در برابر تغییر

 

مهارتهای مدیر پروژه

  • وجود مهارتهای گسترده در مدیریت پروژه، بمنظور قادرسازی تیمهای مدیریت فرایند به مدیریت
  • زمانبندی، هزینه و هماهنگی و اجرای برنامههای کاری در میان سازمان

 

الگوبرداری

  • انجام الگو برداری بصورت منظم در زمینه فرایند، تجارت و سیستم در سازمان
  • مقایسه معیارهای عملکرد با منابع داخلی و خارجی
  • مشارکت مالک / مالکین فرایند در انجام الگوبرداری
  • ایجاد بانک اطلاعاتی درون سازمان
  • یافتن شرکای مناسب و ایجاد شبکههای اطلاعاتی مرتبط

 

بهبود مستمر

  • ایجاد فلسفه پایدار و درگستره شرکت که بهبود مستمر فرایندها را مورد تشویق و حمایت قرار میدهد
  • دارا بودن اهداف مرتبط و هماهنگ با بهبود مستمر در فرایندها، در تمامی تیمها و افراد در سازمان
  • تعیین اندازه گیریهای اثربخش بمنظور پیگیری و ارزیابی بهبودهای مستمر فرایندها
  • انتخاب و ارزیابی ایدههای بهبود برای پیاده سازی مناسب بمنظور دستیابی به فرایندهایی با عملکرد بالاتر

 

وظایف مرکز تماس چیست

وظایف و اهداف مرکز تماس_کال سنتر

به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از راه اندازی کال سنتر یعنی راه اندازی یک سرویسی که بتوانیم به کمک آن تمامی تماس‌های ورودی سازمان را از یک نقطه به صورت متمرکز مدیریت کنیم ، طوری که تمامی تماس‌های دریافتی با سرعت بالا و کیفیت مناسب توسط کارشناسان پاسخ داده شود . به عنوان مثال فرض کنید در یک شرکت می‌خواهیم سناریویی را راه اندازی کنیم تا بتوانیم به کمک آن تمامی تماس‌هایی که با کارشناسان فنی شرکت گرفته می‌شود در یک صف انتظار قرار گرفته و به نوبت به اپراتور‌های فنی متصل شوند . برای اجرای این سناریو باید با توجه به نیاز‌ها و توقع‌هایی که داریم یک Call Center با ویژگی‌های لازم را انتخاب کرده و پس از برآورد و بررسی هزینه های آن ، اقدام به راه اندازی آن نماییم .

 

زمانی که شما به عنوان یک مشتری با یک سازمان تماس می‌گیرید اولین دیدی که شما نسبت به کیفیت سرویس‌دهی و خدمات آن سازمان پیدا می‌کنید نشات گرفته از کیفیت پاسخ‌گویی تلفنی اپراتور‌ها و کارشناسان آن سازمان خواهد بود . بنابراین برای آن شرکت بهتر است در زمان تماس ، مشتریان به جای روبه‌رویی با خطوط اشغال و سیستم تلفنی بی کیفیت ، با یک تلفن گویای دقیق رو به رو شده و سپس در یک صف انتظار هوشمند قرار گرفته تا به اولین اپراتور سازمان برای راهنمایی متصل شوند . پس با یک حساب و کتاب حدودی می‌توان گفت راه اندازی مرکز تماس با کیفیت ، باعث افزایش رضایت مشتری و افزایش رضایت مشتری ، باعث افزایش بهره‌وری شرکت خواهد شد .

مرکز تماس یکپارچه

مثالی که در بالا به آن اشاره کردیم تنها یکی از قابلیت‌های بی‌نظیر راه اندازی Call Center می‌باشد . در ادامه به برخی از مزیت‌ها و ویژگی‌هایی که با پیاده سازی آن در سازمان ایجاد می‌شود اشاره می‌کنیم .

  • عدم وجود خطوط اشغال در زمان تماس مشتریان
  • افزایش سرعت پاسخ‌گویی به تماس‌های ورودی
  • تقسیم تماس‌های ورودی به صورت خودکار بین کارشناسان سازمان
  • قرارگیری مشتریان در صف انتظار موزیکال و اطلاع از مدت زمان حدودی انتظار
  • تهیه گزارش از وضعیت پاسخ‌گویی کارشناسان سازمان به تماس‌های ورودی شرکت
  • ….

مفهوم مرکز تماس هوشمند چیست؟

اصطلاح “مرکز تماس هوشمند” سال ها مورد استفاده قرار گرفته است، اما تعریف آن به طور مداوم در حال پیشرفت است و معمولا به طور گسترده مورد بحث قرار می گیرد.

مرکز تماس هوشمند   ۱- مرکز تماس هوشمند، این امکان را به مشتریان خود می دهند که از طریقی که راحت تر هستند با آنها ارتباط برقرار شود.

هر فرد در هنگام استفاده از تکنولوژی برای برقراری ارتباط با تیم پشتیبانی اولویت خاصی دارد. یک نفر ممکن است چت را ترجیح دهد، در حالی که فرد دیگر می خواهد با یک نفر تلفنی صحبت کند.

هر کانال (یا کانال هایی) که آنها انتخاب کنند،اعم از صدا، ایمیل، ویدئو، چت و رسانه های اجتماعی – انتظار می رود که تعاملی آسان، بی نظیر و سریع داشته باشد. این بدین معنی است که مراکز تماس هوشمند این نوع تعاملات را در مورد انواع کانال های ارتباطی ارائه و بهترین تجربه های مشتری را ایجاد می نمایند.

   ۲ – مرکز تماس هوشمند به سوی شخصی سازی و ارتباطات فردی حرکت می کنند.

آنچه مشتریان امروز میخواهند، یک تجربه یک به یک هستند – آنها می خواهند که به صورت شخصی با افراد رفتار شود و این رویکرد فردی مستلزم تمامی فعالیت های omnichannel می شود که تمامی آنها سبب می شود تا تجارب مشتریان به یک سابقه یگانه تبدیل شود و در این صورت هر یک از پاسخگویان راحتی می توانند هر زمان که به آن نیاز دارند به سهولت به آن دسترسی داشته باشند در واقع سبب هدایت به نقطه بعدی می باشد.

    ۳- مرکز تماس هوشمند، پاسخگویان را قادر می سازند تا اطلاعات کامل و به روز در مورد هر مشتری را به دست آورند.

طبق تحقیقات صورت گرفته ۳۴ درصد از پاسخگویان اطلاعات ناکافی در اختیار مشتریان قرار می دهند که سبب نارضایتی مشتریان می گردد. این کمبود اطلاعات سبب تماس مجدد مشتری می شود. مراکز تماس هوشمند، بایستی همه اطلاعات مربوط به مشتری را برای پاسخگویان به هم متصل نمایند و بنابراین در طول اولین تعامل، می توانند به طور کامل رضایت مشتریان را به درست آورند.

    ۴- مرکز تماس هوشمند، از تکنولوژی پیشرفته برای افزایش بهره وری پاسخگویان و افزایش سرعت رضایتمندی مشتریان استفاده می نمایند و به سرعت نیازهای مشتری را برآورده می نماید. در نهایت، برای انجام تمام موارد فوق مراکز تماس هوشمند، ارزیابی و استفاده از تکنولوژی نوآور را اولویت اصلی قرار می دهند.

پس آنها چه می خواهند؟ در اینجا به چند مورد از تکنولوژی های جاری پیشرفته که در مراکز تماس هوشمند به طور فعال اجرا می شوند، اشاره می نماییم:

تجزیه و تحلیل پیشرفته استفاده شده برای ساده سازی گردش کار و تفسیرهایی که خدمات بهتر و سریعتری را در اختیار دارند.

تجزیه و تحلیل پیش بینی و تجویزی مورد استفاده برای پیش بینی نیازهای مشتری و ارائه تعاملات شخصی تر.

تجزیه و تحلیل گفتار / متن / احساسات: تجزیه و تحلیل و درک نه تنها آنچه که مشتریان می گویند، بلکه آنچه منظور آنهاست، برای رشد فروش موثر، بهبود استراتژی های بازاریابی و تصمیم گیری در مورد محصول و عملیات آگاهانه تر.

تحلیلی رفتاری: برای درک رفتار خاص فرد مورد استفاده قرار می گیرد، بنابراین پاسخگویان می توانند پشتیبانی شخصی را ارائه نمایند.

تجزیه و تحلیل اجتماعی: مورد استفاده برای نظارت و مدیریت نام تجاری و شهرت شرکت قرار می گیرد.

تشخیص گفتار: مورد استفاده برای ارائه پاسخ سریع و موثر به مشتریان به شیوه ایده آل و به صورت طبیعی می باشد.

ربات های هوش مصنوعی (AI) و پاسخگویان مجازی: به پاسخگویان برای یافتن پاسخ ها به سوالات پیچیده به منظور کاهش زمان انتظار مشتری فرصت می دهد.