ضرورت مدیریت پروژه و به‌کارگیری متدولوژی مناسب در پروژه‌های مدیریت فرآیند

هر پروژه تولید نرم‌افزار مانند دیگر پروژه‌ها، نیازمند برنامه‌ریزی، اجرا و نظارت است. مدیریت، کنترل و نظارت از الزامات به نتیجه رساندن یک پروژه تولید نرم‌افزاری است.

گام اول مدیریت پروژه، برنامه‌ریزی است. برنامه‌ریزی پروژه شامل کارهایی است که با انجام آن‌ها می‌توان فعالیت‌های پروژه و روابط میان آن‌ها را شناخت و مدت، منابع موردنیاز و هزینه اجرای آن‌ها را بر اساس معیارهای موجود در سازمان برآورد نمود. در مرحله برنامه‌ریزی، باید گستره کار و نقشه فرآیندی پروژه تهیه شود.

کنترل-پروژه-فرآیند-تذرو

انتخاب چارچوب مدیریت پروژه

در گام بعدی مدیریت پروژه، در مرحله اجرا و نظارت بر پروژه، استاندارد و چارچوب انتخابی بسیار حائز اهمیت است. سال‌ها، سازمان‌ها با استفاده از استانداردهایی چون pmbok، prince2 و … پروژه‌ها را مدیریت کرده‌اند. باگذشت زمان، مدیران پروژه و سازمان‌ها بیشتر به چارچوب‌های چابک (agile) روی آورده‌اند زیرا می‌تواند کمک شایانی در دستیابی به محصولات کارآمد، مشتری خوشحال و نیروی کار باانگیزه نماید.

 

انتخاب متدولوژی تولید نرم‌افزار

چارچوب‌های چابک، روش‌هایی برای دستیابی به تفکر چابک می‌باشند. متدولوژی‌های مختلفی همچون اسکرام (Scrum)، کانبان Kanban،  XP و … برای پیاده‌سازی این تفکر معرفی‌شده‌اند. بسته به ساختار سازمان‌های مختلف، می‌توان از اسکرام یا کانبان و یا ترکیبی از آن‌ها که با عنوان اسکرامبان شناخته می‌شود، برای مدیریت پروژه استفاده نمود. برای انتخاب مؤثر مابین این متدها نیاز است که شناخت خوبی از ساختار سازمانی و نقش‌های درگیر در این متدولوژی‌ها داشته باشیم.

متدولوژی اسکرام که یکی از متدولوژی‌های مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است، همان‌طور که پیشتر نیز اشاره‌شده از رده متدولوژی‌های چابک محسوب می‌شود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد. اسکرام به جزئیات دقیق و مشخص در مورد اینکه کارها در پروژه چگونه باید انجام شوند اشاره نمی‌کند بلکه بیشتر آن را به Scrum master، ProductOwner و TeamMember واگذار می‌کند. نقش‌های معرفی‌شده قادر خواهند بود با همکاری و همفکری و در یک کار تیمی، به بهترین شکل فعالیت‌های پروژه را مدیریت و مشکلات و مسائل را حل نمایند.

همان‌قدر که انتخاب یک متدولوژی چابک می‌تواند در مدیریت بهتر پروژه تولید نرم‌افزار تأثیرگذار باشد، عدم تولید اسناد غیرکاربردی و اضافی نیز می‌تواند کمک شایانی به‌صرفه جویی در زمان و هزینه پروژه نماید. در پروژه‌ای که با به‌کارگیری تفکر چابک مدیریت می‌گردد باید با حداقل اسناد کاربردی، نیاز مشتری مستند شود و اطمینان حاصل شود که تمام ابعاد نیازمندی‌های مشتری مستند شده و پوشش داده می‌شوند.

 

انتخاب ابزار مناسبی برای به‌کارگیری متدولوژی انتخابی در چارچوب مدنظر

درنهایت برای به‌کارگیری متدولوژی اسکرام به بهترین نحو باید ابزار مناسب آن نیز انتخاب گردد. یکی از ابزارهای ساده، بسیار قدرتمند و کاربردی، trello است. این ابزار انعطاف‌پذیر است و شفافیت را برای شما به ارمغان می‌آورد. با استفاده از این ابزار می‌توان برای هر پروژه یا برای هر تیم یک بورد (board) تعریف نمود. با ایجاد کارت‌های To do ، Doing و Done به ساده‌ترین شکل ممکن فعالیت‌های پروژه را در sprint‌های مشخص تعریف، زمان‌بندی و به افراد اختصاص می‌دهید و در لحظه روند پیشرفت پروژه را پیگیری و مدیریت می‌کنید.

سپیده قجری؛ سرپرست تیم تحلیل پروژه های BPMS شرکت مهندسی تذرو افزار

۳۱ راه کار درباره بهبود رضایت مشتریان در مراکز تماس

رضایت مشتری عبارت است از احساس و نگرش مشتری نسبت به سرویسی که دریافت کرده است. کلید اصلی در حفظ مشتریان کنونی و همچنین افزایش تعداد آن‌ها، درجه رضایت مشتریان از سرویس دریافتی هست ازاین‌رو جلب رضایت مشتریان و چگونگی بهبود آن در مراکز تماس یکی از اصلی‌ترین چالش‌هاست. به‌منظور مدیریت بهتر ارتباط با مشتریان، درجه رضایت آن‌ها توسط مراکز تماس موردبررسی قرارگرفته و راه‌کارهای مفید در راستای بهبود هرچه بیشتر رضایت آن‌ها به کار گرفته می‌شوند. در ادامه به ۳۱ راه‌کار درباره بهبود رضایت مشتریان در مراکز تماس اشاره‌شده است؛

بهبود رضایت مشتریان در مراکز تماس

 

هیچ‌وقت به مشتری نه نگویید

نکته طلائی: هیچ‌وقت به مشتری نه نگویید. باید توجه داشت که اگر یک نماینده خدمات مشتریان (اپراتور) نمی‌تواند راه‌حل مناسبی به مشتریان اراده دهد باید سریعاً مشتری را به مسئول ارجاع دهد تا به شیوه استراتژیک و به‌صورت ریشه‌ای مشکل راه‌حل نمایند.

اگر نیاز باشد به مشتری نه گفته شود باید به شیوه‌ای مثبت، مثلاً از طریق ارائه خدمات رایگان، این کار صورت گیرد.

علاوه بر این به‌منظور بهبود سطح رضایت مشتریان جملاتی منفی نظیر =ساعت کاری به پایان رسیده است، این مورد مربوط به کار ما نمی‌شود، من نمی‌دانم، اگر بی‌احترامی کنید تماس را قطع می‌کنم، باید به‌صورت مثبتی به آن‌ها گفته شوند.

 

اجازه دهید مشتری لبخند شمارا ببیند

همیشه مثبت باشید… و اجازه دهید مشتریان لبخند شمار را ببینند. تجربه مثبتی که یک نماینده خدمات مشتریان (اپراتور) به مشتریان القا می‌کند تأثیر بسزایی در بهبود رضایت آن‌ها خواهد داشت.

مشتریان از طریق صدای شما به لبخند شما پی خواهند برد. برای اکثر افراد عصبانی شدن در هنگام صحبت با شخصی که شاد و مثبت باشد بعید خواهد بود.

 

اجازه دهید مشتری ناراضی شمارا هدایت کند

به مشتریانی که ناراضی هستند گوش دهید و درصورتی‌که پیشنهادهای معقولی می‌دهند به آن‌ها عمل کنید. تا حد امکان جزییات بیشتری به دست آورید. شاید مشکل از دیگر بخش‌های سازمان شروع و به شما ختم شده باشد. در این صورت سعی کنید مشکلات را به‌صورت کلی حل نمایید.

 

مشتریان را در مرکز تصمیمات خود قرار دهید

مشتریان را در مرکز تصمیمات خود قرار دهید و سعی کنید بروی رفع مشکل متمرکز شوید نه بروی روند رفع مشکل.

 

به‌گونه‌ای برخورد کنید که انتظارات نامعقولی برای مشتری به وجود نیاید

اطلاعات دقیق درباره شرایط و ضوابط سازمان و همچنین نحوه ارتباط با مشتری داشته باشید تا بتوانید انتظاراتی که در مشتری به وجود می‌آورید را کنترل کنید و به قول‌هایی که می‌دهید عمل کنید.

 

به‌عنوان مسئول و مدیر به کارشناسان نشان دهید که رفتارشان چه تأثیری بر سازمان خواهد گذاشت

فقط آموزش کارشناسان در حیطه کاری خودشان کافی نیست. باید کارشناسان را از اهداف سازمان مطلع نمود و مثال‌های واقعی از چگونگی تأثیر نحوه عملکرد آن‌ها بروی اعتبار و شهرت سازمان به آن‌ها نشان داد. این مهم منجر به یادآوری نقش مؤثر آن‌ها در سازمان شده و رابطه بین مشتری و کارشناس را بهبود می‌بخشد.

 

به‌عنوان مسئول، کارگاه‌های آموزشی کوتاه‌مدت تنظیم کنید

به‌منظور تمرکز گروه کارشناسان بروی کاری که باید انجام دهند، اضافه کردن کارگاه‌های آموزشی کوتاه‌مدت هفتگی به روتین‌های کاریشان بسیار مؤثر و کمک‌کننده بوده و به‌طور مدوام طرز فکر مشتری مدار بودن را به آن‌ها یادآوری می‌کند.

بهبود مهارت‌هایی نظیر توانایی در کنترل احساسات، مثبت صحبت کردن، به‌درستی گوش دادن و … از موارد مهمی است که باید در این کارگاه‌ها به آن‌ها پرداخته شود.

 

باید یک رهبر خوب برای گروه تربیت شود نه یک مدیر خوب

باید امکاناتی فراهم آورده شود تا آموزش‌ها لازم به مسئولین درباره استایل رهبری، نحوه تصمیم‌گیری یک رهبر و رفتارهای یک رهبر داده شود.

یک رهبر خوب گروه خود را در تمامی مراحل کار پشتیبانی می‌کند تا بتواند بهترین نتیجه را از گروه خود بگیرد.

 

آموزش کارشناسان به‌گونه‌ای که بتوانند مناسب و خاص روحیات هر مشتری با آن‌ها برخورد کنند

مشتریان انتظار دارند کارشناسان منعطف بوده و متناظر با روحیاتشان با آن‌ها برخورد کنند. نکته مهم این است که صرف‌نظر از تعداد مشتریان یک سازمان، کارشناسان باید با به‌گونه‌ای رفتار کنند که به هر یک از آن‌ها حس یک مشتری درجه‌یک القا شود.

 

به صدای مشتری گوش دهید

مرکز تماس یک محل عالی جهت دریافت بازخورد مشتریان هست. می‌توان با استفاده از یک تحلیلگر تعاملات بین کارشناسان و مشتریان را مورد جستجو قرارداد و مشکلات و فرصت‌های موجود را آنالیز نمود. آنالیز کردن این داده‌ها به‌منظور حل مشکلات موجود یا برطرف کردن نیازهای مشتریان منجر بهبود رضایت مشتریان است.

 

این امکان را فراهم آورید تا از کانال‌های مختلف (Omni-Channel) و باتجربه‌ای یکسان، امکان سرویس دادن به مشتریان وجود داشته باشد

مهم نیست مشتری از چه کانالی، از طریق تماس- ایمیل- صفحات اجتماعی و…، درخواست سرویس می‌کند مهم این است تجربه دریافت سرویس از کانل های مختلف برای مشتری یکسان باشد.

 

کارشناسان باید بازخورد مشتریان را دریافت و به افرادی که می‌توانند در بهبود روند کار تاثیرگذار باشند منتقل کنند

مراکز تماس به‌عنوان قطبی برای دریافت بازخوردها، می‌توانند صدای مشتریان را به‌منظور ایجاد تغییرات و بهبود روند کار به افرادی که می‌توانند کمک‌کننده باشند برسانند. به‌عنوان‌مثال اگر کارشناسان به‌طور متداول شکایاتی را در یک حوزه مشخص دریافت می‌کنند باید این شکایات منتقل و هرچه سریع‌تر به آن‌ها رسیدگی شوند تا از مواجه‌شدن سایر مشتریان با آن مشکل جلوگیری شود.

 

باید جلساتی بین مسئولین و کارشناسان به‌منظور بررسی تماس‌ها برگزار گردد

باید جلساتی به‌منظور بررسی تماس‌ها برگزار و نحوه رسیدگی به آن تماس‌ها موردبحث و گفتگو قرار گیرند و نکات لازم در مورد چگونگی رسیدگی بهتر به تماس‌ها به کارشناسان ارائه شود. برگزاری این جلسات منجر به بهبود کارایی و همچنین بهبودی روحیه کاری کارشناسان شده و متعاقباً تأثیر مثبتی نیز در افزایش سطح رضایت مشتریان خواهد داشت.

 

باید اقدامات لازم به‌منظور افزایش روحیه کاری کارشناسان صورت گیرد

مواردی مانند ایجاد محل سرگرمی برای اوقات فراغت کارشناسان، تشویق، قدردانی و جایزه دادن به کارشناسان فعال، برگزاری دورهمی های تفریحی یا خیرخواهانه و سایر مواردی از این قبیل منجر به افزایش روحیه کاری کارشناسان شده و تأثیر بسزایی در بهبود کارایی آن‌ها و افزایش سطح رضایت مشتریان خواهد داشت.

 

همیشه به‌عنوان کارشناس یا مسئول مرکز تماس خودتان را در جایگاه مشتری قرار دهید.

کارشناس و مسئولین مرکز تماس باید همیشه خود را در جایگاه مشتری قرار دهند تا بتوانند بهترین خدمات را ارائه دهند. به‌عنوان‌مثال باید ترتیبی داده شود که هر بار مشتری به دلیل انجام کاری در حالت انتظار قرار می‌گیرد، کارشناسان و مسئول مرکز تماس بایستند و ایستاده به کار خود ادامه دهند. بدین‌صورت زمان سپری‌شده در حالت انتظار را بیشتر احساس می‌کنند. این عمل منجر می‌شود تا به‌منظور افزایش سطح رضایت مشتری مدیران درصدد فراهم آوردن امکانات بیشتر برآیند و کارشناسان نیز با استفاده از امکانات فراهم‌شده و به‌کارگیری حداکثر توان خود زمان انتظار را به حداقل برسانند.

 

هیچ‌گاه بیشتر یا کمتر از حد انتظار کاری انجام ندهید

همیشه سعی نمایید انتظاراتی که در سطح سرویس‌دهی از شما می‌رود را به همان اندازه ارائه دهید.

 

در جلسات گروهی هفتگی، از اعضای گروه بخواهید همیشه نمونه‌هایی از شکایات مشتریان را به همراه خود داشته باشند

این منجر می‌شود اعضای گروه مشکلات را باهم بررسی و به‌نوعی خود را درگیر فرایند رفع مشکل نمایند.

 

به ایمیل‌ها با سرعت بیشتری پاسخ‌گویی نمایید.

عصر حاضر با ظهور رسانه‌های اجتماعی، عصر پاسخگویی آنی هست. یک روز کامل برای پاسخگویی به ایمیل خیلی کند هست.

سعی کنید خیلی سریع حتی پاسخی در حد تأیید دریافت ایمیل ارسال نموده و در آن زمانی که می‌توانید پاسخی مناسب بدهید را اعلام نمایید.

 

لحن صدا بسیار مهم است

همیشه از کلماتی مثبت که علاقه شمار را به خواسته‌های مشتریان نشان می‌دهد استفاده نمایید. باید توجه داشته باشید که لحن صحبت شما با شخصی که شمارا نمی‌بیند بسیار مهم است.

 

اجازه دهید کارشناسان پاسخگو به صحبت‌های خود گوش‌داده و به خود امتیاز دهند

گروهتان را تشویق کنید تا به صحبت‌های خود گوش‌داده و به خود امتیاز دهند. با فراهم آوردن این امکان کارشناسان این شانس را پیدا می‌کنند تا حوزه‌های قابل‌بهبود در رفتار خود با مشتریان را بیابند.

 

سطح خدمات و زمان صف را بهبود بخشید

یک‌راه بدیهی برای بهبود رضایت مشتریان افزایش سطح خدمات و کاهش زمان صف هست. به‌منظور رسیدن به این هدف باید حجم تماس‌ها و سطح خدماتی که باید ارائه شود محاسبه و فراخور آن تعداد کارشناسان پاسخگو افزایش یابد.

 

اسکریپت‌های رفتاری را دور بریزید

تجربه نشان داده است که دور ریختن اسکریپت‌های رفتاری (آیین‌نامه‌های رفتاری: مجموعه‌ای از رفتارهای مورد انتظار) و داشتن برخوردی متناسب با هر مشتری تأثیر مثبت بسزایی دارد. با این روش از مشتریان زیادی بازخوردهای مثبت مبنی بر دوستانه بودن رفتار کارشناسان دریافت شده است.

با مشتری‌ها همان‌گونه که با دوس

تان و همکاران خود برخورد می‌کنید، رفتار کنید

از ابتدا تا انتهای صحبتتان با مشتری‌ها همانند دوستانتان با آن‌ها برخورد کنید. نگران شاخص عملکرد (میانگین زمان اداره کردن مکالمه) نباشید. در صورت لزوم فقط نگران تأثیری که بر ذهن مشتری می‌گذارید باشید.

 

نقش خود را در بخش خدمات مشتریان برای سایر بخش‌ها واضح نمایید

اگر رسم و رسومات در سایر بخش‌ها متفاوت با گروه خدمات مشتریان هست، اطمینان حاصل کنید همه افراد در شرکت تأثیری که بروی موفقیت کسب‌وکار می‌گذارند را دریابند. به آن‌ها نشان دهید که چطور برخوردشان بر تجربیات مشتری و همچنین هزینه‌های شرکت تاثیرگذار خواهد بود.

 

با مشتریان در تماس باشید.

برقراری تماس‌های پیگیری، یا یک جعبه شکلات و نشان دادن این موضوع که مشتریان با ارزشی هستند تأثیر بسزایی در مشتری می گذارد.

 

تجربیات را در سراسر شرکت به اشتراک بگذارید

به اشتراک گذاشتن تجربیات منجر به بهبود روند کار در کل شرکت می‌شود.

 

مدیران ارشد باید صحبتشان را با برخوردهای مختلف تطبیق دهند

کلمات مشتری پسند از رده های بالا باید با سیاست ها و رفتارهای شخصی مطابقت داشته باشد.

 

به رفتارهای مثبت پاداش دهید

زمانیکه شاخص عملکرد خوب باشد می‌توان بودجه ای را جهت تشویق به گروه اختصاص داد.

 

نشان دهید که به مشتریان خود اهمیت می‌دهید

کسب‌وکار مشتری خود را بفهمید و نشان دهید مشکلاتی که برای آن‌ها پیش آمده برای شما حائز اهمیت است. با آن‌ها ابراز همدردی کنید و راهکاری سریع به آن‌ها ارائه دهید.

 

از گروهای متمرکز بروی مشتریان (customer focus groups) استفاده کنید

از گروهای متمرکز بروی مشتریان استفاده کرده و از این طریق دریابید از نظر مشتریان چه چیزی آن‌ها را بیشتر راضی می‌کند.

 

صادق باشید

با مشتریان صادق باشید، به آن‌ها گوش و خود را به‌منظور فهم بهتر آن‌ها تعلیم دهید.

 

گیلناز پور حسین

فرآیندکاوی-تذرو

فرآیندکاوی یک حوزه تحقیقاتی با هدف بهبود تحلیل مدل‌های فرآیند کسب‌وکار

فرآیندکاوی یک حوزه تحقیقاتی با هدف بهبود تحلیل مدل‌های فرآیند کسب‌وکار با استفاده از استخراج دانش از داده‌های رویداد (Event Log) است. آنچه در سازمان به وقوع می‌پیوندد در نظر گرفته می‌شود نه آنچه افراد در مورد سازمان فکر می‌کنند، بنابراین فرآیندکاوی می‌تواند در صنایع و علوم مختلف مورد استفاده قرار گیرد. این مقاله سعی در ارائه اطلاعاتی در ارتباط با مفاهیم فرآیندکاوی و تفاوت‌های آن با داده‌کاوی دارد.

 

معرفی

قابلیت‌های سیستم‌های اطلاعاتی به‌طور امیدوارکننده‌ای در پنج دهه گذشته توسعه یافته است. این بهبود منتج به رشد چشمگیری در مقدار داده‌ها شده است. مؤسسات در محیط تغییر باید سیستمهای خود را در مدل‌های فرآیند کسب‌وکار با استفاده از این داده‌ها با شرایط موجود انطباق دهند. فرآیند، مجموعه‌ای از کد، حافظه، داده و دیگر منابع می‌باشد که با دریافت ورودی، خروجی را تولید می‌کنند. در این مقاله فرآیند کاوی تکنولوژی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار که هدف آن کشف، تحلیل، کنترل و بهبود این فرآیندها با استفاده از استخراج دانش از داده‌های ذخیره شده (مانند داده‌های رویداد) که در سیستم‌های اطلاعاتی امروزه در دسترس است. فرآیندکاوی بر توسعه تکنیک‌های خلاقانه جهت تحلیل این داده‌های رویداد ذخیره شده تمرکز دارد.

داده‌کاوی تحلیل داده‌های ذخیره شده ایستا است. اگرچه فرآیندکاوی تفاوت‌های محض با داده‌کاوی دارد، ارتباط مهمی بین مدل‌های فرآیند کسب‌وکار و داده‌کاوی ارائه می‌دهد. این منتج به تغییری در مدل فرآیند اولیه می‌شود و مدل موجود قابل استفاده نیست و یا مدل جدیدی تکامل نمی‌یابد. برای بهبود این مدلها فرآیند کاوی می‌تواند با استفاده از گزارشات رویداد به چگونگی کار افراد یا روش‌ها پی ببرد. برای کسب اطلاعات از این گزارشات هر رویداد باید شامل داده‌های مهمی مانند نام فعالیت، شناسه کاربر و غیره باشد. در این مقاله هدف معرفی تکنیک‌های فرآیندکاوی در فرآیندهای توسعه نرم افزار با استفاده از استخراج فرآیندهای واقعی جهت کشف، کنترل و شرح جزییات توسعه است. پس از این مطالعه، بهبود فرآیند و طراحی در مدل‌های فرآیند واقع‌گرایانه‌تری سازماندهی می‌شوند.

 

داده‌کاوی

به زبان ساده‌تر داده‌کاوی به معنای استخراج یا پردازش اطلاعات از داده‌ها در حجم بالا است. این تعریف صحیح نیست، طبیعتاً فرآیند استخراج طلا از شن یا صخره، صخره‌کاوی نامیده نمی‌شود بلکه طلاکاوی نام دارد بنابراین معنای دقیق‌تر داده‌کاوی، کاویدن اطلاعات در میان داده‌ها است اگرچه کلمه داده‌کاوی مختصر است اما استفاده از داده‌های حجم بالا را منعکس نمی‌کند. به عبارت بهتر کاویدن، فرآیند استخراج یک محصول باارزش از حجم زیادی مواد خام را توصیف می‌کند.

داده‌کاوی توجه زیادی در دنیا و به خصوص در صنعت اطلاعات به خود جلب کرده است علت آن در دسترس‌پذیری حجم زیادی از داده‌ها و نیاز به تبدیل آنها به اطلاعات کاربردی است. اطلاعات به دست آمده در همه صنایع و علوم مورد استفاده قرار می‌گیرد. داده‌کاوی از نتایج توسعه طبیعی فناوری اطلاعات است. به عنوان نمونه‌هایی از موارد کاربرد آن می‌توان به تحلیل داده‌های مالی، صنعت خرده‌فروشی، صنعت مخابرات، تجزیه‌وتحلیل داده‌های زیست‌شناختی اشاره نمود.

 

فرآیند کاوی

فرآیندکاوی یک حوزه تحقیقاتی است. تاکنون اطلاعات گزارشات رویداد به ندرت در تحلیل فرآیندها مورد استفاده قرار می‌گرفت. هدف فرآیند کاوی بهبود تحلیل‌ها با ارائه تکنیک‌ها و ابزارهای جدید برای کشف فرآیندها، کنترل‌ها، داده‌ها و ساختار سازمان‌ها است. ایده اصلی تحلیل فرآیند، شناسایی فرآیندها با استفاده از کاویدن گزارشات رویداد است. تاکنون فرآیندکاوی بر اکتشاف فرآیندها و توسعه فرآیندها تمرکز داشته است.

کاویدن فرآیندها حداقل از دو بعد مفید است: اول، به‌عنوان ابزاری که اطلاعاتی در ارتباط با چگونگی کار افراد و یا فرآیندها ارائه می‌دهد. فرآیندهای SAP می‌تواند نمونه‌ای از آن باشد. این سیستم‌ها همه تراکنش‌ها/ رویدادها را به عنوان رویدادهای پایگاه داده، رویدادهای ارتباطات، بازخوانی از اجزای سخت‌افزاری و غیره ثبت می‌کند.

دوم، فرآیندکاوی همانند تحلیل فرآیند دلتا (Delta analysis of the process) می‌تواند جهت مقایسه فرآیندهای از پیش تعریف شده و فرآیندهای واقعی مورد استفاده قرار گیرد.

مزایای فرآیندکاوی: واقع‌بینی مزیت اصلی فرآیندکاوی است که به علت استفاده از داده‌های واقعی در تحلیل است. همچنین باعث افزایش سرعت توسعه می‌شود اگر توسعه‌دهنده اطلاعات صحیحی در موقعیت‌های مناسب داشته باشد فرآیند کاوی منجر به نتایج دقیق‌تر با سرعت بیشتری خواهد شد. از دیگر مزایای آن پیدا کردن استثنائات بالقوه است که همچنین به شناسایی علل این استثنائات کمک خواهد کرد. کنترل سازگاری از دیگر مزایای فرآیند کاوی است.

معایب فرآیند کاوی: یکی از مشکل‌ترین بخش‌های فرایندکاوی پیدا کردن داده‌های صحیح و مفید است. جهت دستیابی به داده‌های مناسب، تحقیق و تمرین باید بهبود یابد. مشکلات داده‌ها در فرآیند کاوی می‌تواند با کمک گرفتن از توسعه‌دهندگانی که از استاندارد ثبت گزارشات رویداد (XES) استفاده می‌کنند حل گردد. در این شرایط مستندات و راهنمای این تکنیک دشوار کافی نخواهد بود. اگر مستندات و ابزارها در دسترس باشند برای کاربران و سازمان‌های بدون تجربه کافی مفید خواهد بود.

 

فرآیندکاوی در مقابل داده‌کاوی

فرآیندکاوی می‌تواند به‌عنوان ارتباطی جهت پر کردن فضای بین داده‌کاوی و مدل‌های تحلیل شده بر اساس BPM در نظر گرفته شود. بسیاری از تکنیک‌های داده‌کاوی روندگرا نیستند بنابراین بسیاری از الگوریتمها نیازمند بازسازی هستند. فناوری فرآیند کاوی ترکیبی از نقاط قوت داده‌کاوی و مدلسازی فرآیند است. فرآیندکاوی مدل‌های فرآیندی را از داده‌های فناوری اطلاعات موجود ایجاد می‌کند و این مدلها هر زمانی می‌توانند به‌روزرسانی شوند. تفاوت‌های اصلی فرآیندکاوی و داده‌کاوی به شرح ذیل است:

داده‌هایی با حجم بالا: فرایندکاوی جهت‌های مشترکی با داده‌کاوی دارد. داده‌کاوی و فرآیندکاوی بر روی داده‌های با حجم بالا که پردازش آنها از طریق روش‌های معمول دشوار است عملکرد خوبی دارند. شرکت‌های فناوری اطلاعات مایل به نگهداری داده‌های بسیاری در ارتباط با فرآیندهای کسب‌وکار می‌باشند که این داده‌ها نمایانگر آنچه به‌صورت واقعی اتفاق می‌افتد هستند و نقاط مهمی جهت آشکار کردن راه حل‌ها بشمار می‌روند.

چشم‌انداز فرآیند: اکثر تکنیک‌های داده‌کاوی الگوهای انتزاعی مانند درخت تصمیم هستند. بالعکس فرآیند کاوی، مدل‌های فرآیند کامل را برای مشخص کردن محل دقیق گلوگاه‌ها ایجاد می‌کنند.

چشم‌اندازها مهم هستند: در داده‌کاوی به این علت که حفاظت داده‌ها در این فرآیند مناسب نیست، تعمیم دادن بسیار مهم است. جداسازی نمونه به یک مانع برای یک قاعده کلی تبدیل شده است. در فرآیند کاوی تعمیم دادن برای فهم جریان فرآیند اصلی بسیار مهم است اگرچه مشخص نمودن گلوگاه‌ها اهمیت بیشتری دارد.

تمرکز بر کشف: در داده‌کاوی معمولاً مدلها برای پیشگویی مسائل آتی در شرایط مشابه فراهم می‌شوند. تعداد روش‌های داده‌کاوی و یادگیری ماشین به‌عنوان جعبه سیاه (Black box) جهت پی بردن به چرایی مسائل مورد استفاده قرار می‌گیرند. دلیل آن فرآیندهای کسب‌وکار پیچیده و عدم تخمین دقیق است. به‌طور خلاصه اگر چه داده‌کاوی و فرایندکاوی بسیار متداول هستند آنها تفاوت‌هایی در این که چه هستند و کجا می‌توانند مفید واقع شوند دارند.

 

هوش تجاری

اتفاقاتی که در گذشته روی داده است از طریق جمع‌آوری گزارشات فرآیند و تحلیل آنها با استفاده از تکنولوژی هوش فرآیندهای تجاری (Business Process Intelligence (BPI)) مقدور است. همچنین این طلاعات می‌تواند جهت پیش‌بینی مشکلات بالقوه و توضیح دلایل رخ دادن آنها مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت کیفیت فرآیندهای کسب‌وکار پیشنهاداتی به شرح زیر دارد:

تحلیل: هوش فرآیندهای تجاری تحلیل فرآیندهای در حال اجرا را در فناوری اطلاعات و فرآیندهای تجاری ممکن می‌سازد در حالی که تحلیلگر فناوری اطلاعات با متوسط زمان اجرای هر گره مواجه است تحلیلگر کسب‌وکار می‌تواند اطلاعات سطح بالاتر را تحلیل کند.

پیش‌گویی: هوش فرآیندهای تجاری، مدل‌های پیشگویی را جهت مشخص کردن احتمال استثنائات و عوامل نامطلوب و اعمال آنها در فرایندهای در حال اجرا به دست می‌آورد.

مانیتورینگ: هوش فرآیندهای تجاری می‌تواند فرآیندهای در حال اجرا را مانیتور و تحلیل کند. همچنین به کاربر موقعیت‌های نامطلوب را اطلاع می‌دهد و کاربر می‌تواند صحت سیستم، فرآیندها، خدمات و منابع را مانیتور کند.

کنترل: کنترل مبنای اصلی پیشگویی و مانیتورینگ است. طراحی ویژوال هوش فرآیندهای تجاری در شکل ۱ نمایش داده شده است. در این شکل سه فرآیند اصلی وجود دارد:

processmininig1-tazarv

  • مخزن داده‌های فرآیند (Process Data Warehouse (PDW)) که مخزنی با طراحی خاص جهت ذخیره همه رویدادهای مرتبط با اجرای فرآیندها است داده‌ها را از گزارشات رویداد می‌گیرد و پس از کنترل معیارهای کسب‌وکار و پایداری آنها، آنها را ذخیره می‌کند.
  • موتور فرآیند کاوی یکی از اجزای اصلی سیستم است و از تکنیکهای داده‌کاوی بر روی PDW جهت شناسایی جریان فرآیندها استفاده می‌کند. خروجی آن با داده‌های استاندارد گزارش شده متفاوت است و در یک دیتابیس متفاوت با نام تحلیل و پیش‌بینی ذخیره می‌شود.
  • Cockpit یک واسط کاربری گرافیکی است که برای ارائه گزارشات به کاربران سیستم توسعه یافته است و از PDW برای ارائه آنها با استفاده از یک واسط گرافیکی به روشی قابل فهم تر استفاده می‌کند و تحلیلگر می‌تواند این داده‌ها را به آسانی تحلیل کند و کوئری‌های متفاوتی در جهت گرفتن اطلاعات بیشتر ایجاد کند. در عین حال به کاربر جهت ارتباط با موتور فرآیند جهت اجتناب از موقعیت‌های غیرمنتظره اطلاع می‌دهد.

در این میان، موتور فرآیندکاوی که شامل تهیه و تقسیم‌بندی داده‌ها است در تصویر ۲ نمایش داده شده است:

processmininig2-tazarv

  • برنامه تهیه داده‌های فرایندی، نمونه‌ها و اطلاعات را دریافت، ویژگی‌ها را انتخاب و در چارچوب مناسب جهت طبقه‌بندی ارائه می‌دهد. مجموعه داده‌هایی که معمولاً برای آموزش طبقه‌بندی بکار می‌روند مجموعه داده‌های آموزشی اطلاق می‌شود.
  • طبقه‌بندی کننده قوانینی ایجاد می‌کند و آنها را در دیتا بیس تحلیل و پیش‌بینی نگهداری می‌کند این قوانین جهت فهم علل رفتارها مورد استفاده قرار می‌گیرند. در بعضی موارد جهت تمرکز بر روی یک ویژگی خاص تحلیلگر پس از حذف بعضی ویژگی‌ها در دیتابیس آموزشی اقدام به طبقه‌بندی مجدد می‌نماید.

الگوریتم و ابزارهای فرآیندکاوی

فرآیندکاوی یک حوزه تحقیقاتی نسبتاً جدی است که مدلسازی و تحلیل فرایندها را پوشش می‌دهد. هر رویدادی که نقطه شروع فرآیندکاوی است با فعالیت در ارتباط است. هر فعالیت متعلق به یک رویداد خاص یا به عبارت بهتر یک فرآیند است.

در شکل ۳ انواع فرآیندکاوی نشان داده شده است:

  1. کشف، ایجاد یک مدل از گزارشات رویداد بدون استفاده از اطلاعات است. مدل و نمادهای فرایندهای کسب‌وکار نمونه‌ای از فرآیندهای کشف هستند. این فرآیند نه تنها کنترل جریان سیستم بلکه مدلهای سازمانی نیز کشف می‌کند.
  2. تکنیک انطباق از طریق مقایسه مدل اولیه با مدل گزارشات رویداد، تناقضات و انحرافات را مشخص می‌کند. در واقع اختلاف بین آنچه باید رخ دهد و آنچه واقعاً رخ می‌دهد را کنترل می‌نماید. برای کنترل ثبات سیستم مدلهای متفاوتی مانند مدلهای سازمانی می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد.
  3. هدف پیشرفت، بهبود یا توسعه مدل فرایندی موجود با استفاده از جمع‌آوری داده‌ها از گزارشات رویداد است. مرحله اول شناسایی گلوگاه‌ها و بازده سیستم سپس سازماندهی مجدد فرآیندها جهت افزایش بهره‌وری سیستم است.

یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین ابزارها ProM است. این ابزار جهت اهداف متفاوتی مانند کاوش فرآیندها، تحلیل شبکه‌های اجتماعی یا اعتبار سنجی قوانین کاری (Business Rules) بکار برده می‌شود. از دیگر ابزارها می‌توان به ProM import, Nitro and XESame اشاره نمود.

الگوریتم الفا (Alpha Algorithm) و الگوریتم رویکرد چند فازی (Multi-Phase Approach Algorithm) از دیگر الگوریتم‌های موجود هستند آنها با استفاده آر رابطه سلسله مراتبی فرآیند را کشف می‌کنند. الگوریتم‌های ابتکاری بر اساس تناوب روابط سلسله مراتبی بدون در نظر گرفتن رفتارهای استثنایی عمل می‌کنند.

 

اصول راهنمای فرآیندکاوی

هنگام اجرای این رویکرد در سناریوهای واقعی اشتباهات اجتناب‌پذیری رخ می‌دهد جهت جلوگیری از وقوع این اشتباهات باید خطوط راهنمایی به شرح ذیل مد نظر قرار گیرد:

  • رویدادها باید قابل اطمینان باشند همچنین بتوان فرض کرد که در دنیای واقعی رخ داده‌اند و داده‌های صحیحی هستند. رویدادها باید کامل باشند و زمانی که یک محدوده مشخص تحت مطالعه قرار می‌گیرد هیچ داده‌ای نباید از قلم بیافتد. هر رویداد گزارش شده باید معنادار باشد و همچنین مسائل مرتبط با امنیت آنها رعایت شده باشد.
  • کشف گزارشات ثبت شده باید با یک سؤال همراه باشد؛ به عبارت دیگر کشف معناداری داده‌ها بدون طرح سؤال بسیار مشکل است در سیستم‌های ERP مانند SAP شما در میان هزاران دیتا بیس بدون طرح سؤال نمی‌دانید از کجا شروع کنید.
  • رویدادها باید با اجزای مدل در ارتباط باشند. کنترل عملکردی و بهبود بر اساس اجزای مدل و روابط رویدادها در گزارشات است. این ارتباط از گزارشات رویداد جهت تکرار استفاده می‌کند. تکرار برای اشکار سازی تفاوت‌های بین مدل و گزارشات رویداد جهت بهبود مدل استفاده می‌شود.
  • مدل برگرفته از داده‌های رویداد، تصویری از واقعیت را منعکس می‌کند.
  • داده‌کاوی می‌تواند یک فرآیند مستمر باشد: به علت ماهیت پویای فرآیندها، فرآیندکاوی نمی‌تواند به عنوان یک فعالیت موقت در نظر گرفته شود بلکه هدف اصلی آن ایجاد یک فرآیند یادگیری مستمر به جای یک فرآیند ساکن است.

 

نتیجه‌گیری

سازمان‌ها توانایی درک کردن، بهبود مستمر و کنترل فرآیندها را با استفاده از تطبیق فرآیند کاوی با سیستمهای خود را به دست می‌آورند. با مشخص نمودن جریان واقعی فرآیندها، ریسک‌های ناخواسته و فرصت‌های پنهان می‌توانند به آسانی مشخص شوند؛ بنابراین اقدامات اصلاحی می‌تواند ذخیره زمان و هزینه را در پی داشته باشند. این رویکرد از رویدادهای واقعی استفاده می‌نماید و داده‌های لازم جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار را فراهم می‌نماید. با کمک تکنیک‌های فرآیندکاوی اطلاعات بسیاری در ارتباط با اجرای فرآیندها مانند الگوهای تصمیم‌گیری، کنترل جریان، عملکرد و غیره جمع‌آوری می‌شود. همچنین ایجاد مدلهای شبیه‌سازی در یک مدل فرآیندی ممکن است.

مهشید قانع؛ سرپرست تضمین کیفیت شرکت مهندسی تذرو افزار

مدیریت سطح سرویس

مدیریت سطح سرویس و کاربرد آن در حوزه بانکی و درگاه‌های پرداخت (PSP)

 مدیریت سطح سرویس

با افزایش اهمیت زیرساخت‌های فناوری اطلاعات (IT) در پیشرفت و توسعه، سازمان‌ها به اثرات یک ساختار قوی فناوری اطلاعات در حوزه کسب‌وکار خود پی برده‌اند و در جهت ارزیابی مجدد بر روی نحوه اندازه‌گیری و سنجش مراحل مدیریت سیستم گام برمی‌دارند.

مفهوم مدیریت سطح سرویس (SLM) روز به روز عمومیت بیشتری پیدا می‌کند و سازمان‌های بیشتری به سمت این حوزه حرکت می‌کنند، به طوری که تقریباً تمامی ساختارهای فناوری اطلاعات با مدیریت سطح سرویس ارزیابی می‌شود. یکی از چالش‌های اصلی واحدهای فناوری اطلاعات در تعامل با مشتریان داخل و خارج سازمان، مدیریت سطح سرویس‌ها با هدف ارائه خدمات با بهترین کیفیت و کمترین هزینه است.

با توجه به اینکه تعامل درون‌سازمانی باشد یا برون‌سازمانی، مفهوم مدیریت سطح سرویس به دو بخش زیر تقسیم می‌شود که در شکل ۱، تفاوت این دو بخش مشخص شده است.

  • توافق‌نامه سطح خدمت- بین سرویس‌دهنده و سرویس‌گیرنده (SLA): به تعامل بین مجموعه سازمان و مشتریان بیرونی مربوط می‌شود و یک توافق رسمی برای طراحی سرویسی است که بین تأمین‌کننده سرویس‌های فناوری اطلاعات و یک یا چند مشتری بیرونی انجام می‌شود. توافق‌نامه‌های سطح خدمت روشی مناسب جهت مستندسازی توافقات و موارد مطرح شده بین تیم پشتیبانی (Help Desk) سازمان و مشتریان است. در استانداردهای ITIL نیز به اهمیت و نقش توافق‌نامه‌های سطح خدمت در افزایش کیفیت خدمات سازمان اشاره شده است.
  • توافق‌نامه‌ای بین واحد فناوری اطلاعات و دیگر تیم‌هایی که در ارائه و پشتیبانی خدمت نقش دارند (OLA): به تعامل بین بخش‌های داخلی مجموعه سازمان اشاره دارد و یک توافق رسمی برای طراحی سرویسی است که بین بخش‌های داخلی سازمان انجام می‌شود. برای مثال توافقاتی که جهت طراحی سرویس‌ها بین تیم پشتیبانی یک سازمان و تیم پیاده‌سازی ارائه می‌شود.

 

مزایای استفاده از مدیریت سطح سرویس

۱. افزایش رضایت مشتریان و کاربران داخل سازمان: با توجه به افزایش سطح خدمات مورد انتظار کاربران داخل سازمان و مشتریان، لزوم فراهم کردن بستری مناسب برای برآورده ساختن سطح خدمات، مهم‌ترین پارامتر برای مدیران است. با فراهم کردن سطح خدمات مورد نیاز، سرعت رسیدگی به درخواست‌ها و نیازهای مشتریان و کاربران افزایش می‌یابد. شرکت مهندسی تذرو افزار، با فراهم کردن بستر مدیریت سطح سرویس، توانسته است نیازها و خواسته‌های مشتریان را با سرعت بیشتری پاسخ دهد و درنتیجه باعث افزایش رضایت مشتریان گردد. علاوه بر این، در داخل شرکت و در بخش‌های داخلی، از مفهوم مدیریت سطح سرویس استفاده شده و این امر موجب افزایش سرعت خدمت‌دهی کاربران و رضایت‌مندی آنها شرکت شده است.

مدیریت سطح سرویس

۲. کاهش هزینه‌ها در سازمان: بستر مدیریت سطح سرویس، می‌تواند به کاهش چشمگیر هزینه‌های سازمان و افزایش کارایی خدمات ارائه شده کمک کند. به این صورت که وقتی کسب‌وکار سازمان طوری باشد که نیازهای مشتریان و کاربران داخلی به موقع برآورده شود، همین امر موجب کاهش دوباره‌کاری در فرایندها، کاهش اتلاف زمان و در نتیجه کاهش هزینه‌ها می‌گردد. شرکت مهندسی تذرو افزار، با تلاش در جهت برآورده ساختن به موقع نیازهای مشتریان توانسته است کاهش چشمگیری در هزینه‌های اضافی داشته باشد. زیر سیستم مدیریت سطح سرویس در این شرکت، با کنترل متمرکز سطح خدمات، پاسخ‌گویی به خواسته‌های مشتریان و ارائه مستندات و گزارش‌های مختلف موجب شده تا با توزیع مناسب منابع موجود در شرکت و جلوگیری از جریمه‌های احتمالی، هزینه‌ها را کاهش دهد.

۳. ارزیابی و سنجش کارایی بخش فناوری اطلاعات: بستر مدیریت سطح خدمات در سازمان می‌تواند به مدیران کمک کند که کارایی و عملکرد بخش فناوری اطلاعات را ارزیابی کنند و در مورد اینکه آیا ساختار بخش فناوری اطلاعات یا واحد پشتیبانی برای ارائه خدمات به مشتریان و کاربران داخلی مناسب است یا خیر. در صورتی که عملکرد این بخش‌ها مناسب نباشد، مدیران بایستی برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌های مناسبی جهت افزایش کارایی آنها داشته باشند. علاوه بر این مدیران می‌توانند در مورد اینکه کارشناسان این بخش برای پاسخ‌گویی به کدام خواسته‌ها و نیازهای مشتریان و کاربران داخلی زمان بیشتری صرف می‌کنند، آگاه شوند، به تحلیل زمان‌بندی درخواست‌ها بپردازند و در نهایت برنامه‌ریزی‌های مناسب را ارائه دهند. در مورد ارزیابی و تحلیل عملکرد بخش فناوری اطلاعات، شرکت مهندسی تذرو افزار توانسته است اطلاعات لازم را کسب نماید و برنامه‌ریزی‌های مناسبی جهت پیشرفت این بخش ارائه دهد. مدیران این شرکت در جریان تمامی کارهای بخش فناوری اطلاعات و بخش پشتیبانی می‌باشند و در مورد ارائه خدمات به مشتریان و کاربران داخلی شرکت، تصمیمات مؤثری اتخاذ می‌کنند.

 

نحوه فراهم‌سازی بستر مدیریت سطح سرویس

یک بستر مناسب مدیریت سطح سرویس در یک شرکت، مسئولیت‌ها و وظایف طرفین قرارداد و نام تمامی افراد ذینفع را به طور دقیق بیان می‌کند تا هرکس شناخت کافی از مسئولیت خود داشته باشد. اجزای تشکیل دهنده ساختار مدیریت سطح سرویس به شرح زیر است:

۱. تحلیل شرایط فعلی و سطوح سرویس: ابتدا بایستی شرایط فعلی سازمان بررسی شود و مشخص شود که تاکنون سازمان به چه چیزهایی دست یافته و مهم‌تر اینکه جایگاه شرکت در آینده چگونه باشد. بایستی سازمان یک شرح واقع بینانه تهیه نماید و در آن به این موضوع اشاره کند که چه سطحی از سرویس به مشتریان و تأمین‌کننده سرویس ارائه شود.

۲. تعریف سطح سرویس: سطح سرویس بایستی طوری در سازمان تعریف شود که هدف، دامنه فعالیت‌ها، فرایندهای تجاری و مزایای آن به وضوح بیان شود.

۳. ثبت شرایط توافق‌نامه: در توافق‌نامه بایستی وظایف و مسئولیت‌های مشتریان و تأمین‌کنندگان و سایر شرایط از جمله مدت قرارداد، مکان‌ها و زمان‌های سرویس‌دهی مشخص شود. برای مثال: ۱. وظایف تأمین‌کننده سرویس ۲. وظایف مشتریان ۳. وظایف کاربران سرویس، تیم پشتیبانی یا فناوری اطلاعات.

۴. شناسایی سطوح عملکرد: سطح حداقل (سطح غیرقابل قبول سرویس) و سطح مورد انتظار (سطحی که مشتری برای آن هزینه می‌کند) عملکرد سرویس و شرایطی که در آن سرویس غیر قابل استفاده می‌شود، بایستی مشخص شود.

۵. تعریف معیارهای سرویس: سازمان بایستی به تعیین شرایطی که سرویس در آن محدود می‌شود، اهداف دسترس‌پذیری، اهداف قابلیت اطمینان، زمان بازگرداندن سرویس، زمان متوسط بین خرابی‌ها، زمان متوسط بین رویدادهای سرویس، زمان متوسط برای بازگرداندن سرویس و زمان برگشت بپردازد.

۶. تعیین دستمزدها و شرایط: سازمان بایستی برای تأمین‌کنندگان سرویس‌های فناوری اطلاعات خارجی، دستمزدهای اضافی و شرایط دقیق ارائه این دستمزدها را تعیین نماید. هر چقدر شرایط و جزئیات آن واضح‌تر باشد، احتمال اختلاف نظر بین مشتریان و سازمان کمتر می‌شود و موجب رضایت‌مندی مشتریان می‌شود.

 

کاربرد مدیریت سطح سرویس در حوزه بانکی و درگاه‌های پرداخت (PSP)

شرکت مهندسی تذرو افزار توانسته است در طول مدت کاری خود، با استفاده از سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار (BPMS) به طراحی و پیاده‌سازی بستر مدیریت سطح سرویس برای سازمان‌های مختلف پرداخت الکترونیک، حوزه‌های بانکی و سایر سازمان‌های خدماتی بپردازد و تجارب موفقی به دست آورد. در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار (TBS)، امکان تحلیل و طراحی فرایندهای مختلف در حوزه مدیریت سطح سرویس بر اساس خواسته‌ها و نیازهای مشتریان وجود دارد. پس از طراحی فرایندها، بخش فناوری اطلاعات شرکت تذرو افزار با استفاده از سیستم‌های TBS، به پیاده‌سازی و اجرای فرایندها می‌پردازد. در نهایت بخش پشتیبانی شرکت، نیز جهت ارائه بهتر خدمات به مشتریان و پاسخ‌گویی نیازهای آنها در کمترین زمان و برطرف سازی مشکلات احتمالی در فرایندهای مدیریت سطح سرویس اقدامات لازم را انجام می‌دهد.

مائده خواجه دهی فر؛ کارشناس تحلیل‌گر حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

 

بهبود مستمر فرآیند

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌ و کار

بهبود مستمر به رشد و بهبود پیوسته و مداوم در فرایندهای مختلف یک سازمان اشاره دارد. در یک مرکز تولیدی یا خدماتی، زمانی بهبود مستمر معنا پیدا می‌کند که تمامی مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان در جهت اجرای هرچه بهتر فرایندها تلاش کنند و شناخت کافی از تمامی فرایندها داشته باشند. بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیت‌های پیشگیرانه، ممیزی داخلی و در نهایت رضایت مشتری است. هدف از بهبود مستمر، عبارت است از: حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ندارند، کشف روش‌های بهتر کاری و حل مشکلات محیط کاری.

 

در مدیریت ژاپنی، بهبود مستمر با نام کایزن (Kaizen) استفاده می‌شود و یکی از اصول مهم برای موفقیت سازمان‌های این کشور در رقابت‌های جهانی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌ها و سازمان‌های معروفی هستند که با هدف بهبود مداوم فرایندها تلاش می‌کنند و با بهره‌گیری از بهبود مستمر، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه و موفقیت گام برمی‌دارند.

در طرح‌های کایزنی یا مبتنی بر بهبود مستمر، این سه اصل همواره مد نظر کارکنان سازمان قرار دارد:

  1. همه فعالیت‌های پرهزینه که ارزشی تولید نمی‌کند، بایستی حذف شود.
  2.  فعالیت‌هایی که به شکل دیگر در جای دیگری، به طور موازی انجام می‌شوند، با هم ادغام شوند
  3.  آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و افزایش سطح کیفی خدمات لازم است به فعالیت‌های سازمان اضافه شود.

تاریخچه بهبود مستمر

در سال ۱۳۷۹ با همکاری سازمان ملی بهره‌وری ایران NIPO (National Iranian Productivity Organization) و سازمان بهره‌وری آسیا APO (Asian Productivity Organization) دوره کارگاه آموزشی کایزن عملی (بهبود مستمر)، برای برخی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. مدرس و مشاور این کارگاه، شوئیچی یوشیدا، مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. در این کارگاه بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده به عنوان نمونه انتخاب شد و مورد تحلیل و بررسی قرار گرفت. این دوره در تغییر نگرش کارکنان درباره مسائل محیطی بسیار مؤثر واقع شد و مورد حمایت بسیاری از استان‌های دیگر قرار گرفت. افرادی که یوشیدا را همراهی کردند، بعدها خود بنیان‌گذار اجرای کایزن و ادامه فعالیت‌های بهبود مستمر در بخش‌های صنعت، خدمات و فناوری اطلاعات شدند.

 

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌وکار

مدیریت کیفیت جامع TQM (Total Quality Management) از طریق روش‌های گروهی و مشارکت کلیه افراد سازمان (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان)، به دنبال بهره‌وری کلیه فرایندها و محصولات و خدمات سازمان است و همواره در این جهت تلاش می‌کند که فرایندها را به طور مستمر بهبود دهد. علت استفاده سازمان‌ها از مفهوم TQM رسیدن به اهداف رضایت مشتری، کاهش هزینه‌ها و کاهش اتلاف‌های زمانی، در نهایت بهبود مداوم و مستمر فرایندها است.

سیستم‌های مدیریتی ISO (International Standardization Organization) مانند سیستم مدیریت کیفیت، سیستم مدیریت زیست‌محیطی و سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات برای رسیدن به اهداف مهم یک سازمان، بهینه کردن فرایندها و افزایش کیفیت محصولات تولیدی یا خدمات ارائه شده، از بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

چرخه دمینگ (PDCA) که یکی از ابزارهای کنترل کیفیت محسوب می‌شود، جهت رسیدن به بهبود مستمر توسط پرفسور دمینگ ارائه شد. این چرخه شامل مراحل طراحی (Plan)، اجرا (Do)، کنترل (Check)، اقدام اصلاحی (Act) به منظور رفع نواقص است و به صورت مداوم تکرار می‌شود که موجب بهبود مستمر فرایندها در یک سازمان می‌شود. لازم به ذکر است که این چرخه در اصل حول یک استوانه، رو به بالا حرکت می‌کند، زیرا محصولی که یک بار این چرخه را طی کرده است، به لحاظ کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده است.

مدل تعالی سازمانی EFQM (European Foundation for Quality Management) به معنی انجام خود ارزیابی و مشخص کردن زمینه‌های قابل بهبود در یک سازمان ارائه شد. این مدل، به دلیل استفاده از چرخه جامع بهبود مستمر به صورت یک ابزار مفید جهت بهبود در سازمان عمل می‌کند به طوری که با انجام یک ارزیابی از شرایط موجود، سازمان می‌تواند تصمیم بگیرد که بیشترین تلاش برای بهبود، باید در چه زمینه‌هایی صورت گیرد. بعد از انجام اقدامات اصلاحی، سازمان مجدداً یک ارزیابی جدید از این اقدامات انجام می‌دهد و این چرخه ادامه می‌یابد.

از آنجا که در برخی از سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی، صنعتی یا خدماتی، میزان زمان اتلاف شده کارکنان بسیار بالا است و بالتبع آن، هزینه‌ها نیز افزایش می‌یابد، همچنین ممکن است محصول یا خدمات مناسبی به مشتریان ارائه نشود، به همین دلیل یک سازمان، باید از روش‌های مختلفی جهت کاهش هزینه‌ها و زمان، افزایش کیفیت خدمات و محصولات و در نهایت جلب رضایت مشتریان استفاده کند. این روش‌ها می‌تواند استفاده از استانداردها و سیستم‌های مدیریتی، مفاهیم مدیریت کیفیت جامع، به کارگیری چرخه دمینگ و مدل EFQM باشد و یا اینکه از اجرای یک فرایند بهبود مستمر در سازمان استفاده شود که در ادامه توضیح داده می‌شود.

نحوه اجرای فرایند بهبود مستمر در سازمان

هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارد، لازم است به تعیین دقیق هدف خود از اجرای فرایند بهبود مستمر بپردازد. برای مثال در یک بانک، بهبود مستمر جهت ارائه خدمات مطلوب به مشتریان، کاهش زمان خدمت و جلب رضایت مشتریان اجرا می‌شود. در این قسمت به شرح خلاصه‌ای از فرایند بهبود مستمر پرداخته می‌شود که در شرکت مهندسی تذروافزار، برای سازمان‌های مختلف با کسب‌وکارهای متفاوت (حوزه بانک، پرداخت الکترونیک، مراکز تماس و سایر سازمان‌های خدماتی و صنعتی)، طراحی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در این شرکت از طریق سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار BPMS (Business Process Management Systems) انجام می‌شود. به این صورت که ابتدا جریان فرایند طبق نیازها و خواسته‌های مشتریان، تحلیل، طراحی و مدل‌سازی می‌شود و سپس با استفاده از سیستم‌های BPM شرکت تذروافزار، فرایند طراحی شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار TBS (Tazarv BPM Suit)، در قالب مراحل زیر انجام می‌شود: طراحی فرم‌های سازمان، طراحی گردش کار و فرایند سازمان، پیاده‌سازی فرم و فرایند، مدیریت فراینده سازمان.

بهبود مستمر فرآیند

جریان فرایند بهبود مستمر به این صورت است که بخش ممیزی داخلی سازمان، بر اساس استانداردهای لازم، به ارزیابی محصول، خدمات یا فرایندهای سازمان می‌پردازد و عدم انطباق‌های کشف شده را ثبت می‌نماید. سپس ممیز عدم انطباق‌های شناسایی شده را به مدیر ارشد بخش مربوطه گزارش می‌دهد. مدیر ارشد با توجه به عدم انطباق‌های گزارش شده، انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه) را به مدیران میانی یا سایرکارکنان محول می‌نماید. پس از انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه)، مجدداً ممیز به بررسی و ارزیابی می‌پردازد. این چرخه ادامه می‌یابد و به این ترتیب سازمان در جهت بهبود مداوم و مستمر محصولات، خدمات یا فرایندهای خود حرکت می‌کند.

سمانه مرادی؛ کارشناس تحلیل حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

مدیریت دانش و کاربرد آن

مدیریت دانش و کاربرد آن در بخش‌های مختلف هر سازمان

مدیریت دانش به معنی انتقال دانش مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب است. تمرکز مدیریت دانش بر بهبود توانایی سازمانی است. موفقیت در زمینه مدیریت دانش نیازمند ایجاد یک محیط جدید کاری است که دانش و تجربه بتوانند به راحتی تسهیم شوند. مدیریت دانش به دنبال کشف سرمایه‌های ناملموس و بهره‌گیری از آنها در جهت اهداف سازمانی است. ارزش آفرینی در هر سازمان از طریق مدیریت دانش انجام می‌شود. مدیریت اثربخشی دانش نیازمند پیوند انسان و تکنولوژی است.

از دلایل سودمندی مدیریت دانش برای هر سازمان این است که بر روی دانش نه به عنوان دارایی غیرملموس بلکه به عنوان یکی از دارایی‌های اصلی سازمان تمرکز می‌کند و به این ترتیب سازمان را قادر می‌سازد تا نوآوری را افزایش دهد، از دانش موجود بهتر محافظت کرده و استفاده مفیدتری داشته باشد و تلاش کافی برای افزایش دانش مطابق با نیازهای خود را انجام دهد. همچنین استفاده از مدیریت دانش و به کارگیری ابزارهای آن، به هر سازمان کمک می‌کند تا از اشتباهات گذشته برای موفقیت آینده بیاموزد.

سازمان‌ها بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارند برای دستیابی به اهداف خود، از مجموعه دانشی استفاده می‌کند که نزد تک‌تک افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. به همین دلیل، سازمان‌های پیشرو اقدام به جمع‌آوری دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌های کاری می‌کنند که به آن «سرمایه دانش» گفته می‌شود.

هدف اصلی از مدیریت دانش در یک سازمان تبدیل دانش ضمنی کارکنان که به عنوان منبعی مهم در تصمیم گیری و اقدام عملی شناخته می‌شود، به دانش صریح و مدون به منظور کاهش هزینه، زمان و به طور کلی استفاده بهینه از منابع است. به هر میزان که میان تولید ایده‌ها، نظرات و شناسایی و تدوین آنها در یک سازمان ارتباط نزدیک‌تری برقرار شود، می‌توان به تولید دانش اثربخش‌تر و کارآمدتری امیدوار بود. امروزه سازمان‌های مختلف نباید تنها منابع مالی را جزء مهم سرمایه خود بدانند بلکه دانش کارکنان در هر سازمان، از مهم‌ترین سرمایه‌های آن به شمار می‌آید که انتظار می‌رود مدیریت یک سازمان به نحو شایسته و مطلوبی در این زمینه سرمایه گذاری نماید.

امروزه با توجه به حجم اطلاعات، اگر کامپیوتر و بحث‌های نرم افزاری در اختیار سازمان‌ها نباشد، زیر ساخت اصلی مدیریت دانش مورد چالش قرار می‌گیرد و عملاً امکان استقرار مدیریت دانش کارامد وجود نخواهد داشت. به منظور درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. فرهنگ اصطلاحات مدیریت دانش، داده‌ها را مجموعه واقعیات مجزا و عینی درباره حوادث، رویدادها یا واقعیات و اشکال فاقد زمینه و تفسیر تعریف کرده است.

با توجه به این تعریف، داده، یک واقعیت از یک موفقیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. در حقیقت، داده‌ها حقایق و واقعیت‌های خام هستند. داده‌ها حداقل متن را دارند و به تنهایی مفهوم موضوع بزرگ‌تری را القا نمی‌کنند، تا زمانی که مورد پردازش واقع شوند. داده‌ها از طریق ایجاد زمینه، طبقه‌بندی، محاسبه، برآورد، به سازی، ویراستاری و تلخیص به اطلاعات تبدیل می‌شود و در این تبدیل است که بر ارزش آنها افزوده می‌شود.

اطلاعات پیامی است که معمولاً به شکل سند یا ارتباط قابل مشاهده یا شنیدن است؛ بنابراین اطلاعات به زبان ساده، درک روابط بین خود قطعات داده‌ها یا بین قطعات داده‌ها با اطلاعات دیگر است. اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده‌ها و ارتباط آنها به یکدیگر،‌ موجب شکل‌گیری اطلاعات می‌شود.

اطلاعات در حقیقت داده‌های خلاصه شده را در بر می‌گیرد که گروه‌بندی، ذخیره، پالایش، سازمان‌دهی و تحلیل شده‌اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند. می‌توان با بررسی اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت. تعریف پیتر دراکر نیز از اطلاعات به همین معنا است، او اظهار می‌کند: «اطلاعات داده‌هایی است که با هم ارتباط داشته و هدف معینی را دنبال می‌کند؛ بنابراین اطلاعات زمینه خود را خلق می‌کند و به کمک این زمینه می‌توان تا حدودی آینده را پیش‌بینی کرد.»

ویژگی مهم اطلاعات تمایل به ثبات و ایستایی است و وقتی روابط الگویی میان داده‌ها و اطلاعات ایجاد شود الگوها توانایی نمایش دانش را دارند، بدین ترتیب وقتی که شخصی توانایی تشخیص و درک الگوها و دلالت‌های ضمنی آن را داشته باشد اطلاعات به دانش مبدل می‌شود.

خلاصه‌سازی هر چه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به «دانش» منجر می‌شود. دانش به حداقل رساندن جمع‌آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، دانش هر یک افزایش می‌یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می‌شود.

نتیجه این که این چرخه، چرخه دانشی است که در آن داده‌ها به اطلاعات تبدیل می‌شوند. اطلاعات، دست‌چین و تقویت شده و تبدیل به دانش می‌شود. این دانش سپس به کار گرفته می‌شود و نتایج آن مستند می‌شود و داده‌ها و اطلاعات جدید و توسعه فرایندها را در پی دارد.

 

اهمیت شناسایی درست دانش در هر سازمان

سازوکارهایی که سازمان از آنها استفاده می‌کند تا بتواند مدیریت دانش را راه‌اندازی کرده و مستقر نماید، زیرساخت مدیریت دانش نامیده می‌شود. پس از ایجاد زیرساخت‌ها، از مهم‌ترین عوامل در جهت توسعه و پیشرفت سازمان‌ها، شناسایی درست دانش است. هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکار خود، نیازمند بهره‌گیری از ایده‌ها و تجربیات کارمندان خود، تولید دانشی ارزشمند و همچنین به اشتراک‌گذاری آن در بین تمامی افراد، است. به طور کلی پس از ارائه ایده‌ها، نظرات و اطلاعات ارزشی، افراد خبره و یا کمیته‌های مدیریت دانش نسبت به تشخیص دانش اقدام کرده و بررسی می‌کنند که آیا دانش تدوین شده ارزشمند محسوب می‌شود یا خیر.

با استفاده از فرآیندهای مدیریت دانش که در بستر نرم‌افزارهای سفارشی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذروافزار تولید شده است، امکان جمع‌آوری و دسترسی به دانش در سطوح مختلف هر سازمان از سطوح پایینی تا بالاترین سطح وجود خواهد داشت. بدین ترتیب مدیران ارشد در این سازمان‌ها قادر هستند تا با بررسی و ارزش‌گذاری بر دانش‌های تولید شده، آن را در بین تمامی افراد جاری ساخته و از بروز هزینه‌های اضافی چه از لحاظ مادی و چه معنوی جلوگیری کرده و در راستای دستیابی به اهداف حرکت کنند.

 

کاربرد مدیریت دانش در بخش‌های مختلف هر سازمان

سازمان‌ها بنا بر نوع کسب‌وکار خود، می‌توانند از دانش موجود در سازمان در بخش‌های مختلف به روش‌های متفاوتی استفاده مؤثر نمایند. برای مثال در بخش HelpDesk واحدهای IT سازمان‌ها که راه کارهای رفع مشکلات و یا پاسخگویی به مشتری، دانش ارزشمند محسوب می‌شود، استفاده از فرآیندهای حوزه مدیریت دانش و به خصوص ابزار درخت دانش سیستم‌های BPMS مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذرو افزار این امکان را برای کاربران فراهم می‌سازد تا در حداقل زمان به دانش موجود در سازمان برای حل مسائل پیش آمده و ارائه سرویس مناسب دسترسی داشته باشند.

 

انتخاب ابزار مناسب جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش

نکته قابل توجه دیگر، انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی مدیریت دانش است. در این راستا می‌توان به ابزارهای غیر فناوری اطلاعات و ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات اشاره کرد. ابزارهای غیر فناوری اطلاعات در راستای جاری‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها عبارت‌اند از طوفان فکری، کمک همکار، مرور پس از اقدام، کافه دانشی، انجمن خبرگی، درو کردن دانش، جلسات استخراج و داستان‌سرایی. از طرف دیگر می‌توان به ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات سیستم مدیریت اسناد، بلاگ، شبکه‌های اجتماعی، ابزارهای جستجوی پیشرفته، خبره یاب، فضاهای مجازی تعاملی و پایگاه دانش نیز اشاره کرد.

در رابطه با ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات، ماژول درخت دانش در بستر نرم‌افزارهای سفارشی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار شرکت مهندسی تذرو افزار، نوعی ابزار پایگاه دانش است که قابلیت‌های عمده‌ای از جمله موارد زیر را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد:

  • افزودن نامحدود شاخه‌های اصلی و زیرشاخه‌های مربوطه
  • تگ‌گذاری و دسته‌بندی اطلاعات
  • ذخیره انواع متون به صورت RichText
  • پیمایش درخت و یا جستجوی پیشرفته
  • پیوست انواع فایل به یک شاخه یا زیرشاخه خاص
  • استفاده از فرآیند به‌روزرسانی درخت دانش و افزودن اتوماتیک به ماژول درخت دانش
  • استفاده موردی از یک شاخه و یا زیرشاخه خاص (پیامک، ایمیل و یا فکس کردن یک شاخه از درخت دانش
  • امکان ذخیره‌سازی شاخه‌ها و یا بخشی از متون و اخذ خروجی به نرم‌افزارهای مختلف

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با بهره‌گیری از بهترین تجارب و کارکردها (Best Practice) در صنعت‌های پرداخت، بیمه، بانکداری، مراکز تماس و غیره در بستر نرم‌افزارهای BPMS سفارشی تولید شده برای مشتریان، این امکان را برای مدیران این سازمان‌ها فراهم کرده‌ایم تا با استفاده از ابزارهای مدیریت دانش موجود در این نرم‌افزارها، دانش ارزشمند خاص کسب‌وکار خود را تولید کرده و در جهت جلوگیری از اتلاف زمان، هزینه و سایر منابع حیاتی برای سازمان مربوطه و بهره‌برداری حداکثر از آنها به کار گیرند.

سحر احمد زاده؛ کارشناس تحلیل‌گر حوزه کسب‌وکار

 

 

ITIL و چرخه سرویس مبتنی بر آن

 ITIL و چرخه سرویس مبتنی بر آن

در سال‌های اخیر اهمیت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها به شدت افزایش یافته است؛ زیرا بزرگ‌ترین چالش سازمان‌های سرویس‌دهنده خدمات فناوری اطلاعات، صرف کمترین هزینه ممکن و ارائه بهترین کیفیت است. بسیاری از سازمان‌ها از فناوری اطلاعات به عنوان مزیت رقابتی خود نسبت به رقبا، بهره‌برداری می‌کنند. در این راستا، لازم است سازمان‌ها به نحو مناسبی در حوزه پشتیبانی، ارائه و مدیریت خدمات و سیستم‌های (ICT (Information and Communications Technology سرمایه‌گذاری کنند و در حوزه فناوری اطلاعات مدیریت کارآمد داشته باشند. در سطح جهان استانداردها و چارچوب‌های زیادی در حوزه مدیریت فناوری اطلاعات وجود دارد که شاخص‌ترین و پرکاربردترین آنها عبارت‌اند از ITIL, ISO/IEC 20000, COBIT, ISO/IEC 27001 و … .

استانداردها و چارچوب‌های مذکور، متشکل از مجموعه‌ای از بهترین تجارب هستند که چکیده تجربیات سازمان‌های مطرح و موفق دنیا در حوزه فناوری اطلاعات هستند؛ لذا بسیار قابل اعتماد بوده و سازمان‌های زیادی از آن‌ها استفاده کرده‌اند و به موفقیت‌های بزرگی رسیده‌اند.

یکی از این چارچوب‌ها، ITIL (کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات) است. این چارچوب مجموعه‌ای مدون از «بهترین تجارب و کارکردها  (Best Practice)» از طیف وسیعی از شرکت‌ها، سازمان‌ها و افراد خبره در زمینه فناوری اطلاعات است.

ITIL شامل مجموعه‌ای از فرآیندها و رویه‌ها در سه سطح عملیاتی، تاکتیکال و استراتژیک در یک سازمان فناوری اطلاعات است که می‌تواند خدمات فناوری اطلاعات را در سازمان به نحو کارآمدی تأمین و پشتیبانی کند. این چارچوب رویکرد سنتی وظیفه گرا را با ساختاری فرآیندگرا، جایگزین کرده است. پیاده‌سازی ITIL، گام مهمی در دستیابی به استاندارد ISO 20000 به شمار می‌رود.

چرخه خدمات ITIL شامل پنج مرحله است که هر یک به سطحی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات می‌پردازد:

  • راهبرد خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است که به شناسایی نیازها و محدودیت‌ها و طراحی راهبرد فناوری اطلاعات بر اساس راهبرد کسب‌وکار می‌پردازند.
  • طراحی خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است که خدمات مورد نیاز را از جوانب مختلف، طراحی کرده و کارایی آن‌ها را تنظیم می‌کند.
  • انتقال خدمات: این مرحله شامل فرآیندهایی است برای مدیریت تغییرات و پیاده‌سازی خدمات جدید براساس طرح خدماتی سازگار با خدمات موجود و با هدف حفظ کارآمدی.
  • کارکرد خدمات: فرآیندهای این فاز، به مدیریت و نگهداری خدمات جاری با هدف حفظ کارایی خدمات در سطح مورد نیاز کسب‌وکار می‌پردازند.
  • ارتقای مداوم خدمات: این مرحله شامل فعالیت‌هایی با هدف شناخت نواقص و کسب تجربه در طراحی و پیاده‌سازی خدمات، برای تنظیم خدمات موجود و یا طراحی خدمات جدید، متناسب با نیازها و نیز اصلاح راهبردها و فعالیت‌ها است.

علت تمرکز بر مرحله کارکرد خدمات

عموماً سازمان‌ها بر اجرای مرحله کارکرد خدمات، متمرکز می‌شوند زیرا نتایج حاصل از اجرای فرآیندهای این مرحله از چرخه ITIL، بسیار ملموس‌تر از دیگر مراحل است. به همین دلیل سازمان‌ها در عمل تمرکز بیشتری در پیاده‌سازی این فرآیندها کرده‌‌اند. فرآیندهایی چون مدیریت رخدادها، وقایع و مشکلات، نتایج کاربردی و قابل لمسی در زمینه بهبود خدمت‌دهی برای سازمان‌ها به ارمغان می‌آورند و به همین دلیل مورد استقبال واقع می‌شوند.

 

تنها مرحله کارکرد خدمات کافی نیست

نکته حائز اهمیت آن است که شاید با اجرای مرحله operation بتوان اعتماد سازمان را نسبت به ITIL جذب کرد؛ اما این مرحله به تنهایی کافی نیست. برای نتیجه‌بخش بودن پیاده‌سازی این چارچوب در سازمان باید کل چرخه را اجرایی کرد. هر یک از مراحل، از اهمیت خاص خود بهره مندند و لازمه کار هستند.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با پیاده‌سازی بخش اعظمی از فرآیندهای مرحله کارکرد خدمات برای بخش پشتیبانی و Helpdesk شرکت، پیاده‌سازی ITIL را آغاز کردیم؛ اما به اجرای ITIL تنها را در این مرحله بسنده نکرده‌ایم و کار را با پیاده‌سازی فرآیندهای مدیریت تغییرات، مدیریت دانش، مدیریت سرویس کاتالوگ‌ها، مدیریت مالی هزینه‌ها و … ادامه داده‌ایم.

 

انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی ITIL

نکته قابل توجه دیگر، انتخاب ابزار مناسب برای پیاده‌سازی است. برای پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL به بهترین نحو ممکن باید ابزار مناسب آن نیز انتخاب شود. ابزارهای مختلفی بدین منظور در بازار موجود است. نمونه‌ای از ابزارهای آماده که پانزده فرآیند از ITIL در آن پیاده‌سازی شده است، توسط شرکت Marval ارائه شده است. نرم‌افزارهای آماده علی‌رغم مزیت‌هایی چون دستیابی به نتیجه در مدت زمان کوتاه، معایبی چون عدم انطباق با ساختار سازمانی و عدم تغییر و پوشش نیازمندی‌های خاص هر سازمان را به همراه دارند.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، از نرم‌افزار BPMS موجود جهت پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL استفاده نموده‌ایم و ساختار سازمانی و نیازمندی‌های خاص شرکت را نیز به ساختار تعریف شده فرآیندهای ITIL اضافه نموده‌ایم.

 

فواید استفاده از ITIL در سامان‌ها

به‌طور کلی در فضای رقابتی امروز، فناوری اطلاعات و به‌کارگیری اثربخش آن در سازمان‌ها کمک شایانی در ارائه بهنگام و کارایی خدمات و ارتقای رضایت مشتریان می‌نماید. در عصر حاضر، اطلاعات، حکم قلب سازمان را دارد و حفظ و نظارت و حاکمیت بر آن نقش مهمی را در افزایش سود نهایی سازمان و موفقیت آن ایفا می‌کند.

برای نمایان ساختن فواید و نتایج حاصل از پیاده‌سازی فرآیندهای ITIL در سازمان، یکی از راه‌های صحیح و متداول، استفاده از KPIها است. با استفاده از KPIها، می‌توان میزان خوب بودن عملکرد افراد و یا در سطح کلان‌تر، میزان خوب بودن عملکرد سازمان و یا یک واحد سازمانی را سنجید.

KPI های اثربخش، همسویی زیادی با اهداف راهبردی خواهند داشت. با مشخص کردن و شکاندن برنامه راهبردی (که عموماً کلیات و اهداف کیفی کلان را شامل می‌شود) به اهداف و محصولات و پروژه‌های کوچک قابل تحقق و قابل سنجش، به راحتی می‌توان KPI اثربخش و همسو با برنامه راهبردی کلان سازمان ایجاد کرد.

ما در شرکت مهندسی تذرو افزار، با ایجاد داشبردهای مدیریت در نرم‌افزار BPMS موجود، در کنار فرآیندهای پیاده‌سازی شده در چارچوب ITIL، KPI هایی کاربردی برای مدیران رده‌های مختلف سازمان، به نمایش در آورده‌ایم.

 

سپیده قجری؛ سرپرست تیم تحلیل پروژه‌های BPMS

 

۷ مرحله برای انتخاب درست و صحیح نرم‌افزار BPM

تصمیم در خصوص آنکه چه نرم‌افزار مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) برای شرکت شما مناسب است، به دلایل مختلفی می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برای شفاف شدن این موضوع بهتر است به تعریف BPM پرداخته شود؛

مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار یک رویکرد است که بر جذب و بهبود فرآیندهای کسب‌وکار تمرکز دارد تا یک سازمان کارآمدتر شود.

هنگامی‌که فرآیندهای واحدها (یا حتی سازمان به طور کلی) اجرایی شدند، شما می‌توانید ناکارآمدی و تنگناها موجود را مشاهده کنید. این بینش به شما امکان می‌دهد تغییرات آگاهانه در هر فرآیند را برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی کلی افزایش دهید.

اولاً BPM یک بازار پیچیده است و محصولات به شدت در ویژگی‌ها و قابلیت‌ها متفاوت هستند؛

ثانیاً بررسی و ارزیابی نیازمندی‌های کسب‌وکار شما همیشه ساده نیست.

با این حال، با مرور و انجام این هفت مرحله، شما قادر خواهید بود با دقت نیازمندی کسب‌وکار خود را تعیین کرده و نرم‌افزار متناسب با نیازهای سازمان خود را شناسایی کنید و با اطمینان خاطر تصمیم نهایی برای انتخاب را اخذ کنید.

۱نیازهای خود را برای داشتن نرم‌افزار BPM مشخص کنید:

پیش از بررسی الزامات انتخاب صحیح سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار، اطمینان حاصل کنید که نیاز شما واقعاً داشتن یک نرم‌افزار BPM است نه یک شیوه جدید مدیریتی.

در حقیقت نشانه‌های شفافی که نشان می‌دهد شما به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید عبارت‌اند از:

  • اطلاعات تکراری در همه جای سازمان وجود دارد و احتمالاً شما با ثبت اطلاعات جدید در حال بزرگ‌تر کردن این مشکل هستید.
  • اخذ تأییده‌های مورد نیاز بیشتر از زمان متعارف یا آنچه شما انتظار دارید طولانی است.
  • استفاده از فایل‌های کاغذی، پی‌دی‌اف و یا شیت‌های اکسل تنها راه حل انجام کارها هستند.
  • استفاده از سیستم‌ها و ابزارهای موجود در سازمان سخت بوده و قابلیت به‌روز شدن سریع و تأمین نیازهای روزانه کسب‌وکار شما بر اساس بازار پویا را ندارند.

اگر سازمان شما حتی تجربه یک یا دو مورد از مشکلات بالا را دارد، سازمان به طور قطع نیازمند سرمایه‌گذاری برای نرم‌افزار BPM است.

  • تشخیص اینکه آیا شما اساساً به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید آسان‌تر از تعیین نیاز به نرم‌افزاری جدید است. خصوصاً اینکه هیچ کس تمایل ندارد که اعتراف کند انتخاب اولیهٔ خوبی نداشته است.

به‌طور مثال تمرکز بر روی یک نرم‌افزار جدید بجای تمرکز بر اهداف کسب‌وکار می‌تواند نشانه‌های سازگاری کندی داشته باشد اما الزاماً به این معنا نیست که نیازمندی کسب‌وکار سازمانتان را برآورده نخواهد کرد.

با این حال اگر متوجه شده‌اید که خودتان یا همکارانتان تمرکزی وسواس گونه برای ایجاد فرایندهای بی‌نقص دارید، این می‌تواند بدان معنا باشد که نرم‌افزار بیش از حد خشک و غیر منعطف است.

 

۲. شناسایی ویژگی‌های پایه و اساسی که ابزار باید داشته باشد:

هنگامی که دلایل نیاز به نرم‌افزار BPM را تعیین می‌کنید، مشخص کردن ویژگی‌های مهم و اساسی ضروری است. برای به دست آوردن ویژگی‌های اصلی که نیاز دارید، مشکلات عمده خود را با این سؤالات شفاف نمایید:

  • آیا استاندارد سازی یا الزامات صلب مهم‌تر از انعطاف‌پذیری است؟ این به شما کمک می‌کند تا سطح سفارشی‌سازی مورد نیاز خود را تعیین کنید؟
  • آیا کارکنان بیش از حد درگیر انجام کارهای مکانیکی (غیرفکری) هستند؟ در این صورت، BPM با قابلیت‌های اتوماسیون قوی و احتمالاً با قابلیت سازگاری با فرآیند خودکار سازی رباتیک (RPA) مورد نیاز شماست.
  • آیا فرآیندهای شما نیاز به تعامل مداوم با اشخاص دیگر دارد (B2C) اگر چنین است، نرم‌افزار باید بتواند ارتباط مشتریان، تأمین‌کنندگان و سایر اعضای خارج از سازمان شما را از طریق سیستم با شما و برای آنها برقرار کند.
  • آیا شما غرق در داده‌ها و اطلاعات غیر سازمان یافته یا استفاده نشده هستید؟ گزارش‌های تحلیلی، پایگاه داده امن و سفارشی‌سازی شده امری بسیار ضروری است. اگر تولید و خواندن گزارش‌ها آسان نیست، چنین سامانه‌ای یک مزیت و دستاورد خواهد بود.
  • آیا شرکت شما در حال رشد یا در آستانه ارزش‌گذاری است؟ از انتخاب نرم‌افزاری که هم‌زمان با شرکت شما رشد نمی‌کند اجتناب کنید. از پاسخگو بودن نرم‌افزار انتخابی به نیازهای آینده سازمان خود اطمینان حاصل نمایید.
  • آیا شرکت شما با سیستم‌های متعدد (جزیره‌ای) کار می‌کند؟ یک نرم‌افزار با یک رابط کاربری قابل برنامه‌ریزی انتخاب کنید که می‌تواند تمام یا چند سیستم جزیره‌ای را به‌راحتی یکپارچه سازد.

درنهایت برای این مرحله، به یاد داشته باشید که شما به دنبال حل مشکل سازمان هستید، نه خرید یک ویژگی و نرم‌افزار. اگر مشکل شما بدون ویژگی و یا یک نرم‌افزار که فکر می‌کنید ضروری است قابل حل است، پس این ویژگی یا نرم‌افزار عامل تعیین‌کننده نیست.

 

۳. با نشان دادن ارزش نرم‌افزار به مدیران سازمان، بودجه را دریافت کنید:

برای قانع کردن مدیران برای سرمایه‌گذاری در BPM، شما باید بر نتایج و دستاوردها تمرکز کنید. اگرچه BPM ممکن است وظایف زیادی از پرسنل واحد شما تسهیل کند، اما مدیران ارشد و مدیران اجرایی تمایل چندانی به ساده‌سازی کارها برای کارکنان ندارند.

اکثر مدیران اجرایی به فاکتورهای درآمد فکر می‌کنند و اکثر مدیران ارشد به افزایش عملکرد سازمان. بر این مبنا است که آنها اطمینان حاصل می‌کنند هر بخش کاری در کسب‌وکار به اهداف تعیین شده دست می‌یابد. با توجه به اولویت‌بندی‌های آنها، برای گرفتن بودجه، شما باید دستاوردهای استقرار نرم‌افزار جدید در راستای اهداف آنان را تشریح نمایید نه اهداف واحد خود را.

بودجهٔ دریافتی شما می‌تواند گزینه‌های شما را محدود کند؛ اگرچه، همیشه قیمت‌ها قابل مذاکره هستند.

 

۴. زمان بهره‌برداری، تطبیق و استانداردهای پشتیبانی را تعریف کنید:

زمانی که در بازار BPM وارد شوید، متوجه خواهید شد که اکثر شرکت‌های نرم‌افزاری ادعا می‌کنند که بهره‌برداری سریعی دارند و هرگز یا ندرتاً به کد نویسی احتیاج می‌یابند. این مربوط به زمانی است که داشتن یک برنامهٔ زمان‌بندی که فرآیند طراحی، بهره‌برداری و تطبیق را تخمین میزند به شما مزیت می‌بخشد.

یکی از عوامل مهم تصمیم‌گیری برای انتخاب شرکت نرم‌افزاری مناسب، ارائه خدمات پشتیبانی است. همه نرم‌افزارهای BPM برای کاربران کسب‌وکار تجاری و IT مناسب نیستند. کاربرانی را که به‌طور مداوم از نرم‌افزار جدید استفاده خواهند کرد شناسایی کنید و مطمئن شوید که از پشتیبانی مورد نیازشان برخوردار خواهند بود.

اگر نرم‌افزاری به دلیل از کار افتادن زیاد یا افت سرعت متناوب شناخته شده است، این بدین معنا است که آن نرم‌افزار بر روی کاغذ خوب است اما برای استفاده و کاربری مناسب نیست.

 

۵. زمان‌بندی و چگونگی سنجش موفقیت را مشخص کنید:

موفقیت بهتر است پیش از به اجرا درآمدن کامل محصول در فاکتورهای عددی تعریف گردد. فاکتورهای عددی فضای زیادی برای بحث باز می‌گذارند و ممکن است به یک محصول نهایی با ارزشی کمتر از میزان سرمایه‌گذاری منجر شود.

اهداف مشخص عددی با حاشیه خطای مشخص داشته باشید و جدول زمان‌بندی برای تأخیر در عملکرد و زمان پذیرش تعیین نمایید.

سنجش خوب با در نظر گرفتن زمان کل روند پروژه است. قبل از اجرای یک نرم‌افزار جدید، طول تکمیل هر فرآیند را پیش‌بینی کنید.

شروع و پایان هر فرآیند را با کاربرانی که با آن درگیر هستند تعریف کنید و اطمینان حاصل نمایید که آنها می‌دانند که عملیات تست در طول اجرای فرآیند طبیعی است و اینکه آنها چقدر می‌توانند سریع آن را کامل کنند مورد سنجش نیست.

 

۶. در جلسات دمو فعال باشید و میزان انطباق محصول به نیازهای خودتان را بسنجید:

برنامه‌ریزی شرکت در دمو نرم‌افزار و مشارکت در جلسه با سؤالات از پیش آماده شده مهم‌ترین گام در انتخاب نرم‌افزار BPM صحیح است.

تنها در طول جلسه دمو شما می‌توانید دریابید که محصول چیست و چه کاری می‌تواند انجام دهد و اینکه آیا انتخاب مناسبی برای کسب‌وکار شما است یا خیر.

برخی سؤالاتی که باید در جلسه دمو بپرسید عبارت‌اند از:

  • چگونه محصول شما می‌تواند به من کمک کند تا مشکل سازمانم را حل کنم؟ توضیحاتی در خصوص مشکلات اصلی خود بدهید و اجازه دهید دمو دهندگان به شما نشان دهند که چگونه محصول آنها می‌تواند نیازهای شما را برآورده کند.
  • آیا شما ویژگی‌های خاصی دارید که به حل این مشکل کمک می‌کند؟ این سؤال به شما کمک می‌کند تا در قابلیت‌های کامل محصول دقیق شوید.
  • آیا محصول خود را به عنوان بهترین راه حل و گزینه برای مشکل سازمان ما میدانید؟ اکثر آنها پاسخ مثبت می‌دهند، اما شما می‌توانید بر اساس پاسخ آنها درک کنید که تا چه حدی پاسخ درستی است.
  • آیا شما در صنعت یا موارد مشابهی با سازمان من مشتری دارید؟ در بهترین حالت، شما یکی از بسیاری از مشتریان در آن صنعت خواهد بود که سعی در حل مشکل مشابه با شما کرده است.

قبل از اینکه به دیدن دموی یک نرم‌افزار دیگر بروید، بر روی اطلاعاتی که دریافت کرده‌اید تأمل کنید. بعضی از سؤالاتی که پرسیده‌اید را مورد بررسی قرار دهید و با یادداشت‌هایتان مقایسه کنید.

 

۷. محصول را کنترل کرده و فرآیند بهبود ایجاد کنید:

نکته پایانی و مهم اینکه پس از استقرار نرم‌افزار آن را فراموش نکنید. به طور منظم فرآیندهای خود را بررسی مجدد کنید، با کارکنان چک کنید که آیا چیزی نیاز به بهبود دارد یا خیر و تغییرات کوچک را با هدف افزایش بهره‌وری بیازمایید.

 

نرگس کیومرزی؛ مدیر فروش راهکارهای نرم‌افزاری

CRM و BPM

نقاط مشترک و تفاوتها میان CRM و BPM

CRM و BPMنقاط مشترک و تفاوت­ها 

تهیه شده توسط:احسان عباس زاده

 شرکت مهندسی تذروافزار

تاریخ:۲۴/۰۶/۱۳۹۶


۱- چکیده

هدف از این مقاله بررسی رابطه موجود بین CRM و BPM، نقاط مشترک، تفاوت­ها و ارائه شرایطی است که هر دو ممکن است نیاز به همکاری داشته باشند.

۲- کلمات کلیدی: مدیریت ارتباط با مشتری [۱]، مدیریت فرآیند­های کسب­ و­کار[۲]

۳- متن اصلی

در این مقاله هدف ارائه نقاط مشترک و تفاوت­های دو نوع ابزار مدیریتی قوی به نام­های مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت فرآیند­های کسب­ و­کار، می­باشد.

۳-۱- درخت سیب و سیب

مقایسه BPM و CRM مانند مقایسه درخت سیب و سیب است. این قیاس به گستره وسیعی از برنامه­ های BPM در تمام مراحل کسب­ و­کار اشاره می­کند و تمرکز بیشتر بر مشتری در ارتباط با مشتریان است. BPM در حوزه جهانی نرم ­افزارهای فروش کمتر شناخته شده است، در حالیکه نمونه­ های فراوانی از موبایل اپلیکیشن ها برای CRM وجود دارد که در نتیجه اغلب نیروهای بخش مدیریت و بهبود فرآیندهای اجرایی شرکت­ها جهت بخش خرده­ فروشی خود بیش از حد وابسته به CRM تلفن همراه شده ­اند.

مزایای قابل توجهی برای سازمان­هایی وجود دارد که می­توانند با بهره­ گیری از تعادل معماری درست بین سیستم ­های ثبت و سیستم ­های فعالیت مانند ابزار بهره­وری و همکاری، توانایی بهره­ وری نیرو را افزایش دهند.در هر دوی این سیستم­ها سه عامل مشتری ، فرآیندها و تکنولوژی به موازات هم و در جهت رسیدن به هدفی واحد که همانا کاهش هزینه­ ها و افزایش منافع یک سازمان است در حرکتند.

۳-۲- تاریخچه CRM

اما CRM تا چه حد سیب از درخت افتاده است؟ CRM در اولین فرم­های آن در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی و در پاسخ به بازاریابی پایگاه داده و نیاز به جمع آوری و مدیریت بهتر داده ­های مشتری بوجود آمد، در حالیکه توسعه BPM بر مبنای میل کسب­ و­کار برای چابکی، بهره وری و شفافیت بیشتر بوده است. CRM هایی مانند مایکروسافت دینامیک به عنوان بخشی جدایی­ ناپذیر از زیرساخت­های عملیاتی شرکت­های امروزی تبدیل شده اند. اولین و اصلی­ترین ابزار برای تیم­های فروش، بازاریابی و پشتیبانی شرکت­ها. افزایش استفاده از Cloud، پیشرفت تجزیه­و­تحلیل داده­ ها و همچنین افزایش محبوبیت مدل­های اشتراک  مانند SaaS باعث شده است که هر دو تکنیک BPM و CRM برای کاربران بیرون از فناوری اطلاعات، فارغ از اندازه کسب­ و کارها، قابل دسترس و مناسب باشند. بنابراین سوال این است که در چه روشهایی BPM و CRM متفاوت هستند و چگونه می­توان آنها را به صورت همزمان استفاده کرد؟

۳-۳- CRM ابزاری مشتری‌گرا

همانطور که از نامش بر‌می‌آید CRM ابزاری مشتری‌گراست و باید توسط بخش فروش و بازاریابی استفاده شود و این بخش از سازمان است که سازمان را به دنیای بیرون مرتبط می‌سازد. سیستم مدیریت روابط مشتری به پرسنل بخش فروش در مدیریت بهتر اطلاعات پیرامون همه مشتریان موجود و بالقوه که می‌توان با آنها روابط بهتری داشت کمک می‌کند. در واقع مدیریت روابط مشتری به عنوان یک نرم‌افزار، حداکثر اطلاعات را در مورد مشتریانی که برای هر شرکتی مهم هستند با استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها در مورد تاریخچه مشتریان با یک شرکت و بهبود روابط تجاری با مشتری­ها، به ویژه با تمرکز بر حفظ مشتری و در نهایت رشد فروش، از تجزیه و تحلیل اطلاعات فراهم می­کند.

یکی از جنبه ­های مهم رویکردی سیستم CRM این است که داده ­ها را از طیف وسیعی از کانال­های ارتباطی مختلف شامل وب­سایت شرکت، تلفن، ایمیل، چت زنده، بازاریاب­ ها و اخیرا شبکه­ های اجتماعی دریافت کرده و با تمرکز در مورد خواسته­ های مخاطبان خود به بهترین وجه به نیازهای آنها می­پردازند. با این حال، اتخاذ چنین رویکردی گاهی اوقات منجر به فریبندگی در مصرف کنندگان و در نهایت منجر به نارضایتی مشتریان و شکست هدف CRM می­شود.

یک CRM خوب ضمن بهبود در چرخه فروش، امکاناتی برای ارتباط بهتر با مشتریان، دریافت و ردیابی شکایات، مقایسه تیم ­های فروش، پیگیری سوالات پشتیبانی و مدیریت [۳]SLA را دارا است. اما در فرآیندهای دیگر مانند ارزیابیCV های افراد در یک فرآیند استخدام و بازنگری مشارکتی نمی­ تواند کمک کند. این گروه دوم فرایندهای عمومی است که می توان در BPMS پیاده سازی کرد.

۳-۴-  BPM

BPM شامل طراحی، اجراء، اندازه­ گیری و بهینه ­سازی فرآیندهای کسب­ و­کار متقابل سازمانی بوده و می­تواند ابزاری باشد برای تحلیلگران اطلاعات و معماران در تمامی فعالیت­های کاری آنها. در واقع با متصل کردن نیروهای تازه کار، داده ­ها و بهترین شیوه­ ها، سیستم عامل BPM توانایی آگاهی، دانش و عمل در یک شرکت در سطح فرآیندهایی که به سختی به سطح عملیاتی یک کسب ­و­کار ارتباط دارند را همگام سازی می­کند.

BPM نه تنها فرآیندهای سازمان را به صورت خودکار مدل­سازی می­کند، بلکه با استفاده از روش­های بهبود کیفیت و خودکار­سازی باعث انجام سریع­تر و کارآمدتر کار شده و در نهایت باعث صرفه­ جویی در وقت و پول نیز می­شود. گاهی هدف استفاده از BPM انجام فرآیند­های خودکار نیست، بلکه به دلیل مقررات دولتی گاها شرکت­ها موظف به استفاده از BPM هستند تا مسیر اطلاعات مالی را برای اهداف حسابرسی دقیق ­تر نگهداری کنند.

۳-۵- ادغام CRM-BPM

قبل از یکپارچگی، یک سازمان باید فرآیندهای کسب و کار خود را رسمیت دهد. برای برخی از شرکت ها، این می تواند به معنای استاندارد سازی فعالیت هایی باشد که در سراسر شرکت انجام می شود و برای برخی شرکت ها با فرآیندهای بالاتر، این ممکن است به معنای ساده سازی و خودکار سازی فرایندهای موجود باشد.

امکان ایجاد CRM در BPMS وجود دارد. موضوع جالب این است که می­توان فرآیندها را به نحوی ایجاد کرد تا دقیقا مطابق با نحوه عملکرد کسب­ و­کار و روابط مشتری تان باشد. این بدین معنی است که باید تمام فرایندها را طراحی کرد و این کار زمانبر می­باشد، بنابراین اکثر کسب­ و­کارهای معمولی از CRM برای فعالیت­های مشتری محور و از BPMS برای فرآیندهای خاص استفاده می­کنند. البته، اگر محصولات به خوبی انتخاب شوند، دو سیستم را می­ توان ترکیب و هر یک از داده­ های دیگری استفاده کند.

۳-۶- نتیجه گیری

یک ابزار CRM برای مدیریت مشتریان مناسب است، رابطه (سیب) و ابزار BPM بسیار عمومی بوده و برای اهداف مختلفی مانند ساخت برنامه های کاربردی (درخت میوه) استفاده می­شود. اگر مدیریت مناسب وجود نداشته باشد فن آوری های CRM می­توانند به راحتی بی­ اثر شوند. مجموعه داده ­ها نیز می بایست به درستی سازماندهی شوند تا کاربران بتوانند به اطلاعاتی که نیاز دارند به سرعت و به آسانی دسترسی پیدا کنند.

بهتر است سیستم مدیریت فرایند کسب و کار با برنامه های دیگری که استفاده می­شود، یکپارچه شده باشد. انواع مختلف ادغام وجود دارد و درصورتیکه بتوان یکپارچه ­سازی سیستم­های BPM و CRM را درست انجام داد، متخصصان فروش می­توانند بلافاصله تجارب گذشته مشتری را ارزیابی کنند تا محصولات بیشتری را به فروش برسانند و همچنین نمایندگی­ های خدمات مشتری می­توانند به منظور حل مسائل، با سهولت بیشتری با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

۴- مراجع

[۱] https://www.zaptic.com/insights/bpm-vs-crm-for-field-marketing-sales

[۲] https://eisenberg.wordpress.com/2009/07/22/crm-or-bpm

[۳] https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

[۴] https://www.quora.com/Whats-the-difference-between-CRM-and-BPM-systems

[۵] http://blogs.aspect.com/erp-crm-and-bpm-vs-business-process-optimization

[۶] https://community.dynamics.com

[۱] Customer Relationship Management

[۲] Business Process Management

[۳] Service Level Agreement

مرکزتماس و روش سریع آنالیز مکالمات غیر معمول در مراکز تماس

روش سریع آنالیز مکالمات غیر معمول در مرکز تماس

چکیده

پاسخگویی به درخواست ها و پرس و جوهای مشتری از طریق مرکز تماس (Contact center )فراهم گشته است. در اغلب موارد مکالمات صورت گرفته ما بین مشتریان و کارشناسان با هدف تحلیل آن ها و بهبود کارایی مراکز تماس ضبط می گردند. امروزه مکالمات ضبط شده به وسیله مسئولین مراکز تماس مورد بررسی و آنالیز قرار می گیرند. اگرچه عملا این روش به لحاظ پایین بودن دقت و زمانبر بودن آن کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. علاوه بر این انسان ها قادرند تنها درصد کمی از تمامی مکالمات ضبط شده را مورد بررسی قرار دهند. در این مقاله یک روش بصری جهت تشخیص سریع مکالمات غیرمعمول مطرح شده است. در واقع هدف این است که در ابتدا تمامی مکالمات غیرمعمول غربال شده و سپس این مکالمات توسط انسان ها مورد بررسی قرار گیرند. در ابتدا مکالمات به صورت یک گراف جهت دار مدل و سپس ساختاری از یک تماس نرمال تعیین شده است. هر مکالمه ای که ساختاری مشابه ساختار یک تماس نرمال را نداشته باشد به عنوان یک مکالمه غیرنرمال دسته بندی می شود.

کلمات کلیدی – مکالمه، آنالیز بصری گفتار، مدل کردن، تجزیه و تحلیل گفتار،مرکز تماس،کانتکت سنتر

مقدمه

در مرکز تماس تعاملات تلفنی به منظور استخراج اطلاعات ارزشمند و کسب بینشی صحیح راجع به محصولات، استراتژی، سرویس ها و مشکلات، ضبط می شوند. تجزیه و تحلیل گفتار یک متد تجزیه و تحلیل اتوماتیک مکالمات می باشد. تجزیه و تحلیل دقیق مکالمات یک مرکزتماس می تواند اطلاعات قابل استفاده حیاتی را فراهم آورد. تجزیه و تحلیل داده ها به صورت دستی، علاوه بر پر هزینه بودن، از جامعیت نیز برخوردار نخواهند بود. معمولا به گوش دادن مختصری از مکالمات ضبط شده اکتفا خواهد شد، بنابراین در اغلب موارد مکالمات غیرنرمال ممکن است جزء تجزیه تحلیل ها نباشند.اگرچه، امروزه با ظهور تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیک ، عمل تجزیه و تحلیل گفتار به تبدیل اتوماتیک گفتار به متن تقیل یافته و عبارات و کلمات موجود در متون مورد بررسی قرار می گیرند، اما روند تبدیل گفتار به متن حتی با استفاده از بروزترین تکنولوژی ها خیلی دقیق نمی-باشد و با حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد دقت این عمل انجام میگیرد. از آنجایی که هیچ تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیکی برای محاورات روزمره وجود ندارد، میزان دقت بدتر نیز خواهد شد. در بسیاری از موارد تبدیل گفتار به متن به دلیل اینکه مفهوم واقعی گفتار را به درستی بیان نمی کند، کافی نمی باشد. به عنوان مثال بیان کلمه “متشکرم” با نیش و کنایه را نمی توان به عنوان یک مکالمه غیر معمول در نظر گرفت، چون کلمه “متشکرم” یک مکالمه معمول و بدون مشکل می باشد.در این مقاله ما متدی را ارائه می دهیم که با استفاده از آن می توان بطور اتوماتیک و بدون نیاز به تبدیل گفتار به متن یک مکالمه غیرنرمال را تشخیص داد. ما از متد گراف جهت دار به منظور نشان دادن یک تماس نرمال استفاده می کنیم و هر تماسی که ساختار یک تماس نرمال را نداشته باشد، به عنوان یک تماس غیر نرمال در نظر گرفته خواهد شد. در واقع تماس ها به صورت گراف های جهت دار مدل شده و تماس های نرمال و غیر نرمال نیز با استفاده از آن گراف ها متمایز می شوند.مدل کردن مکالمات تلفنی یک مکالمه معمول در مرکز تماس یک دنباله ای از بخشهای گفتاری بین مشتری و کارشناس مرکز تماس می باشد. همانظور که در شکل ۱ نیز نشان داده شده است، می توان این مکالمات را به صورت یک گراف جهت دار نمایش داد. در این شکل پیکان قرمز نشان دهنده ابتدای تماس و پیکان آبی نشان دهنده پایان تماس است.

نمایش یک مکالمه نرمال به صورت گراف جهت دار
شکل۱- نمایش یک مکالمه به صورت گراف جهت دار

بطور معمول زمانی که تماس شروع می شود، کارشناس صحبت خود را با یک سلام و پیام خوش آمد گویی آغاز و با یک خداحافظ و پیام تشکر آن را به پایان می رساند. بقیه قسمت های مکالمه صحبت های به هم آمیخته بین مشتری و کارشناس می باشد که در شکل به صورت پیکان هایی با خطوط پیوسته نشان داده شده اند. پیکان های منقطع نیز نشان دهنده صحبت های همراه با مکث مشتری یا کارشناس را نشان می دهند. وزن هایی که به این پیکان ها به صورت PCC، PCA، PAC و PAA داده شده اند، نشان دهنده احتمال وقوع آن مکالکه می باشند. PCC احتمال صحبت های همراه با مکث مشتری (احتمال ادامه به صحبت مشتری بعد از خودش)، PCA احتمال صحبت کردن کارشناس بعد از مشتری، PAC احتمال صحبت کردن مشتری بعد از کارشناس و PAA احتمال صحبت های همراه با مکث کارشناس می باشد. درواقع اینگونه می توان انگاشت که شکل ۱ نشان دهنده مکالمه معمول یک مرکز تماس می-باشد و هر یک از احتمالات نسبت داده شده به پیکان ها نشان دهنده ماهیت مکالمه می باشند. به عنوان مثال PCC > PCA باشد، بدین مفهوم است که مشتری به طور پیوسته صحبت می کند و اجازه صحبت به کارشناس را نمی دهد و می تواند به این مساله اشاره کند که مشتری عصبی و یا ناراضی است. در حین یک مکالمه معمول بین مشتری و کارشناس، می توان انتظار داشت که PAC > PAA و PAC > PCC باشد یعنی کارشناس صحبت کند و اجازه دهد تا مشتری نیز صحبت کند.در یک مکالمه تلفنی واقع بینانه اما زمان انتظار نیز وجود دارد. زمانی که در آن کارشناس به منظور پاسخگو بودن به درخواست مشتری، وی را در حالت انتظار قرار می دهد. بنابراین همانطور که در شکل ۲ نیز نشان داده شده است، یک گره دیگر که نشان دهنده موزیک انتظار می باشد، در نظر گرفته شده است.


شکل۲- نمایش یک مکالمه همراه با موزیک انتظار به صورت گراف جهت دار

واضح است که اگر مکالمه برای مدت طولانی در حالت موزیک انتظار بماند، می تواند نشان دهنده این باشد که کارشناس ضعیف عمل می کند و یا درخواست مشتری چنان پیچیده است که زمانی بیش از حد معمول برای پاسخگویی به آن لازم است. در یک روش مشابهی اگر PAM > PAA یا PAM > PAC باشد، می توان چنین برداشت نمود که تعداد دفعات زیادی مشتری را در حالت HOLD قرار داده است و نمی تواند پاسخ مشتری را بدهد.در واقع این نحوه از مدل کردن مکالمات افراد را قادر می سازد تا به کارایی کارشناسان پی ببرند.

نکته: به منظور اینکه بتوان احتمالات را محاسبه نمود مکالمه باید به بخش هایی از مکالمات کارشناس و مشتری تقسیم شود. به منظور استفاده از این روش جهت تشخیص تماس های معمول و نامعمول، ۷۵ مکالمه به عنوان داده در نظر گرفته شده است. در قدم اول هر تماس به دو بخش مکالمه مشتری و مکالمه کارشناس تقسیم شده اند. سپس تعداد انتقال ها بین سه گره مشتری، کارشناس و حالت انتظار و همچنین طول مدت زمان صرف شده در هر گره محاسبه شده اند. نتیجه بدین صورت بود که در مکالمه تلفنی معمول PAC >> PCA (تقریبا دو برابر) می باشد یعنی احتمال اینکه کارشناس با مشتری صحبت کند تقریبا دو برابر احتمال صحبت مشتری با کارشناس است. همچنین احتمال اینکه کارشناس مشتری را در حالت انتظار قرار دهد (PAC >> PAM) خیلی کم می باشد. شکل های ۳ و ۴ به ترتیب نشان دهنده گراف جهت دار یک مکالمه نرمال و یک مکالمه غیر نرمال را می باشند.

شکل۳- نمایش یک مکالمه نرمال به صورت گراف جهت دار


شکل۴- نمایش یک مکالمه غیرنرمال به صورت گراف جهت دار

توجه داشته باشید که سایز گره مشتری در شکل ۴ بزرگتر از گره کارشناس است. بزرگ بودن این گره بدین مفهوم است که مشتری بیشتر از کارشناس صحبت می کند و این موضوع نشانه ای برای غیر معمول بودن مکالمه می باشد در حالی که در یک مکالمه نرمال سایز گره کارشناس بزرگتر از گره مشتری می باشد (شکل ۳).

نتیجه گیری

امروزه تحلیل مکالمات ضبط شده مرکز تماس (کانتکت سنتر) یا به صورت دستی و بر دوش مدیران می باشد یا اصلا آنالیزی صورت نمی گیرد. با ظهور تکنولوژی تشخیص گفتار اتوماتیک، از این روش نیز برای تحلیل مکالمات استفاده شده است اما این روش هم گران است و هم مفهوم واقعی گفتار را به درستی بیان نمی کند و این مهم منجر به عدم توانایی در تشخیص مکالمات غیرمعول می شود. در این مقاله یک روش بصری جهت تشخیص سریع مکالمات غیرمعول مطرح شده است. روش استفاده شده تبدیل مکالمه به یک گراف جهت دار و تشخیص مکالمات نرمال و غیرنرمال از طریق گراف می باشد. آزمایشات انجام شده نشان می دهد که می توان با دقت بالایی مکالمات غیرمعمول را تشخیص داد.

مرکز تماس (Contact center )