نوشته‌ها

مدیریت فر ایندهای کاری تذروافزار

چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

مدیریت فرآیندهای کاری تذروافزارچرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

به منظور موفقیت و موفق ماندن در بازار رقابتی کنونی کسب و کارها باید به طور مداوم روندهای خود را بهبود بخشند. عدم انجام این کار احتمالاً منجر به هزینه های بالاتر ، درآمد کمتر ، کارمندان کم انگیزه تر و مشتری هایی با  راضی کمتر می شود.

مدیریت فرآیند تجارت (BPMS) ابزاری قدرتمند است که می توان از آن استفاده نمود تا تمام جوانب عملیات را بهینه نگه داشت.

BPM چیست؟

گارتنر مدیریت فرآیند کسب و کار را به عنوان “رشته ای توصیف می کند که عملکرد شرکت را با هدایت برتری عملیاتی و چابکی کسب و کار بهبود می بخشد.” از یک تجارت به عنوان یک موتور و BPM به عنوان ابزاری برای تنظیم دقیق هر مؤلفه آن موتور استفاده کنید تا به حداکثر عملکرد برسید و شما این ایده را دارید

مزایای اصلی BPM برای شرکت ها چیست؟

به بیان ساده ، یک BPMS شرکتها را قادر می سازد تا با کیفیت بالاتر ، ضایعات و تلاش کمتری پردازش کنند.

bpmtazarv

مزایای ویژه BPMS برای شرکت ها در سه دسته اصلی قرار می گیرد:

  1. کارآیی:

یکی از اولین مزایایی که شرکتها معمولاً هنگام اجرای یک برنامه BPMS می بینند افزایش بهره وری است. همچنین، بسیاری از فرایندها به دلیل عوامل مختلفی مانند کارهای دستی ،  ارتباطات بین بخشی ضعیف و عدم توانایی عمومی برای نظارت مؤثر بر پیشرفت کلی ، اغلب با هرز رفت ها همراه هستند.

BPMSها به شرکتها کمک می کند تا ناکارآمدی ها را تشخیص دهند و از بین ببرند.

  1. اثربخشی:

هنگامی که یک فرآیند کارآمدتر می شود، BPMS می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا این فرآیند اثربخش تر شود.

از جمله مزایای زیاد اثربخشی بیشتر فرآیند ، امکان انجام سریع تر و بهتر استثناها ، توانایی تصمیم گیری بهتر ، آگاهانه تر و امکان اجرای مداوم ، است که برای ارائه تجربه بهتر مشتری مهم است.

هنگامی که کلیه فرایندها به طور مؤثر در حال اجرا هستند و با استراتژیها و اهداف شرکت مطابقت دارند ، شرکت ها سودآورتر و رقابتی تر می شوند.

  1. چابکی:

در دنیای کسب و کار فوق العاده رقابتی امروز ، نیاز به چابکی کسب و کارها  نسبت به گذشته بسیار مهم است. در حقیقت شرکتهایی که در مقابل تغییرات فرآیندهای منعطف ندارند عقب خواهند ماند. نباز به تغییر تقریبا از هر جایی میتواند باشد چه از داخل سازمان چه از بیرون.

فرصت های جدید ممکن است نیاز به تغییر جهت سرمایه گذاری در آنها داشته باشد. شرکای تجاری جدید یا مشتریان ممکن است نیاز به تغییراتی داشته باشند تا بتوانند روشی متفاوت برای انجام کار را در خود جای دهند. و قوانین و مقررات حاکمیتی را فراموش نکنید که ممکن است یک شرکت نیاز داشته باشد مراحل خود را تغییر دهد.

 

با استفاده از BPMS، شرکت ها میتوانند از این بستر برای تغییر فرایندهای موجود یا اجرای سریعتر، روانتر و کارآمدتر از آنچه که ممکن است یا هر گزینه دیگری برای تغییر استفاده می کنند.

استفاده از BPMS شرکتها را توانمند میسازد برای انعطاف پذیری و انطباق سریع در مواجهه با تغییرات پیش بینی شده و غیر منتظره که این موضوع مزیت رقابتی قدرتمندی محسوب میشود.

 

بهبود مستمر فرآیند

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌ و کار

بهبود مستمر به رشد و بهبود پیوسته و مداوم در فرایندهای مختلف یک سازمان اشاره دارد. در یک مرکز تولیدی یا خدماتی، زمانی بهبود مستمر معنا پیدا می‌کند که تمامی مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان در جهت اجرای هرچه بهتر فرایندها تلاش کنند و شناخت کافی از تمامی فرایندها داشته باشند. بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیت‌های پیشگیرانه، ممیزی داخلی و در نهایت رضایت مشتری است. هدف از بهبود مستمر، عبارت است از: حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ندارند، کشف روش‌های بهتر کاری و حل مشکلات محیط کاری.

 

در مدیریت ژاپنی، بهبود مستمر با نام کایزن (Kaizen) استفاده می‌شود و یکی از اصول مهم برای موفقیت سازمان‌های این کشور در رقابت‌های جهانی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌ها و سازمان‌های معروفی هستند که با هدف بهبود مداوم فرایندها تلاش می‌کنند و با بهره‌گیری از بهبود مستمر، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه و موفقیت گام برمی‌دارند.

در طرح‌های کایزنی یا مبتنی بر بهبود مستمر، این سه اصل همواره مد نظر کارکنان سازمان قرار دارد:

  1. همه فعالیت‌های پرهزینه که ارزشی تولید نمی‌کند، بایستی حذف شود.
  2.  فعالیت‌هایی که به شکل دیگر در جای دیگری، به طور موازی انجام می‌شوند، با هم ادغام شوند
  3.  آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و افزایش سطح کیفی خدمات لازم است به فعالیت‌های سازمان اضافه شود.

تاریخچه بهبود مستمر

در سال ۱۳۷۹ با همکاری سازمان ملی بهره‌وری ایران NIPO (National Iranian Productivity Organization) و سازمان بهره‌وری آسیا APO (Asian Productivity Organization) دوره کارگاه آموزشی کایزن عملی (بهبود مستمر)، برای برخی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. مدرس و مشاور این کارگاه، شوئیچی یوشیدا، مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. در این کارگاه بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده به عنوان نمونه انتخاب شد و مورد تحلیل و بررسی قرار گرفت. این دوره در تغییر نگرش کارکنان درباره مسائل محیطی بسیار مؤثر واقع شد و مورد حمایت بسیاری از استان‌های دیگر قرار گرفت. افرادی که یوشیدا را همراهی کردند، بعدها خود بنیان‌گذار اجرای کایزن و ادامه فعالیت‌های بهبود مستمر در بخش‌های صنعت، خدمات و فناوری اطلاعات شدند.

 

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌وکار

مدیریت کیفیت جامع TQM (Total Quality Management) از طریق روش‌های گروهی و مشارکت کلیه افراد سازمان (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان)، به دنبال بهره‌وری کلیه فرایندها و محصولات و خدمات سازمان است و همواره در این جهت تلاش می‌کند که فرایندها را به طور مستمر بهبود دهد. علت استفاده سازمان‌ها از مفهوم TQM رسیدن به اهداف رضایت مشتری، کاهش هزینه‌ها و کاهش اتلاف‌های زمانی، در نهایت بهبود مداوم و مستمر فرایندها است.

سیستم‌های مدیریتی ISO (International Standardization Organization) مانند سیستم مدیریت کیفیت، سیستم مدیریت زیست‌محیطی و سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات برای رسیدن به اهداف مهم یک سازمان، بهینه کردن فرایندها و افزایش کیفیت محصولات تولیدی یا خدمات ارائه شده، از بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

چرخه دمینگ (PDCA) که یکی از ابزارهای کنترل کیفیت محسوب می‌شود، جهت رسیدن به بهبود مستمر توسط پرفسور دمینگ ارائه شد. این چرخه شامل مراحل طراحی (Plan)، اجرا (Do)، کنترل (Check)، اقدام اصلاحی (Act) به منظور رفع نواقص است و به صورت مداوم تکرار می‌شود که موجب بهبود مستمر فرایندها در یک سازمان می‌شود. لازم به ذکر است که این چرخه در اصل حول یک استوانه، رو به بالا حرکت می‌کند، زیرا محصولی که یک بار این چرخه را طی کرده است، به لحاظ کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده است.

مدل تعالی سازمانی EFQM (European Foundation for Quality Management) به معنی انجام خود ارزیابی و مشخص کردن زمینه‌های قابل بهبود در یک سازمان ارائه شد. این مدل، به دلیل استفاده از چرخه جامع بهبود مستمر به صورت یک ابزار مفید جهت بهبود در سازمان عمل می‌کند به طوری که با انجام یک ارزیابی از شرایط موجود، سازمان می‌تواند تصمیم بگیرد که بیشترین تلاش برای بهبود، باید در چه زمینه‌هایی صورت گیرد. بعد از انجام اقدامات اصلاحی، سازمان مجدداً یک ارزیابی جدید از این اقدامات انجام می‌دهد و این چرخه ادامه می‌یابد.

از آنجا که در برخی از سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی، صنعتی یا خدماتی، میزان زمان اتلاف شده کارکنان بسیار بالا است و بالتبع آن، هزینه‌ها نیز افزایش می‌یابد، همچنین ممکن است محصول یا خدمات مناسبی به مشتریان ارائه نشود، به همین دلیل یک سازمان، باید از روش‌های مختلفی جهت کاهش هزینه‌ها و زمان، افزایش کیفیت خدمات و محصولات و در نهایت جلب رضایت مشتریان استفاده کند. این روش‌ها می‌تواند استفاده از استانداردها و سیستم‌های مدیریتی، مفاهیم مدیریت کیفیت جامع، به کارگیری چرخه دمینگ و مدل EFQM باشد و یا اینکه از اجرای یک فرایند بهبود مستمر در سازمان استفاده شود که در ادامه توضیح داده می‌شود.

نحوه اجرای فرایند بهبود مستمر در سازمان

هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارد، لازم است به تعیین دقیق هدف خود از اجرای فرایند بهبود مستمر بپردازد. برای مثال در یک بانک، بهبود مستمر جهت ارائه خدمات مطلوب به مشتریان، کاهش زمان خدمت و جلب رضایت مشتریان اجرا می‌شود. در این قسمت به شرح خلاصه‌ای از فرایند بهبود مستمر پرداخته می‌شود که در شرکت مهندسی تذروافزار، برای سازمان‌های مختلف با کسب‌وکارهای متفاوت (حوزه بانک، پرداخت الکترونیک، مراکز تماس و سایر سازمان‌های خدماتی و صنعتی)، طراحی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در این شرکت از طریق سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار BPMS (Business Process Management Systems) انجام می‌شود. به این صورت که ابتدا جریان فرایند طبق نیازها و خواسته‌های مشتریان، تحلیل، طراحی و مدل‌سازی می‌شود و سپس با استفاده از سیستم‌های BPM شرکت تذروافزار، فرایند طراحی شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار TBS (Tazarv BPM Suit)، در قالب مراحل زیر انجام می‌شود: طراحی فرم‌های سازمان، طراحی گردش کار و فرایند سازمان، پیاده‌سازی فرم و فرایند، مدیریت فراینده سازمان.

بهبود مستمر فرآیند

جریان فرایند بهبود مستمر به این صورت است که بخش ممیزی داخلی سازمان، بر اساس استانداردهای لازم، به ارزیابی محصول، خدمات یا فرایندهای سازمان می‌پردازد و عدم انطباق‌های کشف شده را ثبت می‌نماید. سپس ممیز عدم انطباق‌های شناسایی شده را به مدیر ارشد بخش مربوطه گزارش می‌دهد. مدیر ارشد با توجه به عدم انطباق‌های گزارش شده، انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه) را به مدیران میانی یا سایرکارکنان محول می‌نماید. پس از انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه)، مجدداً ممیز به بررسی و ارزیابی می‌پردازد. این چرخه ادامه می‌یابد و به این ترتیب سازمان در جهت بهبود مداوم و مستمر محصولات، خدمات یا فرایندهای خود حرکت می‌کند.

سمانه مرادی؛ کارشناس تحلیل حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

۷ مرحله برای انتخاب درست و صحیح نرم‌افزار BPMS

تصمیم در خصوص آنکه چه نرم‌افزار مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) برای شرکت شما مناسب است، به دلایل مختلفی می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برای شفاف شدن این موضوع بهتر است به تعریف BPM پرداخته شود؛

مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار یک رویکرد است که بر جذب و بهبود فرآیندهای کسب‌وکار تمرکز دارد تا یک سازمان کارآمدتر شود.

هنگامی‌که فرآیندهای واحدها (یا حتی سازمان به طور کلی) اجرایی شدند، شما می‌توانید ناکارآمدی و تنگناها موجود را مشاهده کنید. این بینش به شما امکان می‌دهد تغییرات آگاهانه در هر فرآیند را برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی کلی افزایش دهید.

اولاً BPM یک بازار پیچیده است و محصولات به شدت در ویژگی‌ها و قابلیت‌ها متفاوت هستند؛

ثانیاً بررسی و ارزیابی نیازمندی‌های کسب‌وکار شما همیشه ساده نیست.

با این حال، با مرور و انجام این هفت مرحله، شما قادر خواهید بود با دقت نیازمندی کسب‌وکار خود را تعیین کرده و نرم‌افزار متناسب با نیازهای سازمان خود را شناسایی کنید و با اطمینان خاطر تصمیم نهایی برای انتخاب را اخذ کنید.

۱نیازهای خود را برای داشتن نرم‌افزار BPM مشخص کنید:

پیش از بررسی الزامات انتخاب صحیح سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار، اطمینان حاصل کنید که نیاز شما واقعاً داشتن یک نرم‌افزار BPM است نه یک شیوه جدید مدیریتی.

در حقیقت نشانه‌های شفافی که نشان می‌دهد شما به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید عبارت‌اند از:

  • اطلاعات تکراری در همه جای سازمان وجود دارد و احتمالاً شما با ثبت اطلاعات جدید در حال بزرگ‌تر کردن این مشکل هستید.
  • اخذ تأییده‌های مورد نیاز بیشتر از زمان متعارف یا آنچه شما انتظار دارید طولانی است.
  • استفاده از فایل‌های کاغذی، پی‌دی‌اف و یا شیت‌های اکسل تنها راه حل انجام کارها هستند.
  • استفاده از سیستم‌ها و ابزارهای موجود در سازمان سخت بوده و قابلیت به‌روز شدن سریع و تأمین نیازهای روزانه کسب‌وکار شما بر اساس بازار پویا را ندارند.

اگر سازمان شما حتی تجربه یک یا دو مورد از مشکلات بالا را دارد، سازمان به طور قطع نیازمند سرمایه‌گذاری برای نرم‌افزار BPM است.

  • تشخیص اینکه آیا شما اساساً به یک نرم‌افزار BPM نیاز دارید آسان‌تر از تعیین نیاز به نرم‌افزاری جدید است. خصوصاً اینکه هیچ کس تمایل ندارد که اعتراف کند انتخاب اولیهٔ خوبی نداشته است.

به‌طور مثال تمرکز بر روی یک نرم‌افزار جدید بجای تمرکز بر اهداف کسب‌وکار می‌تواند نشانه‌های سازگاری کندی داشته باشد اما الزاماً به این معنا نیست که نیازمندی کسب‌وکار سازمانتان را برآورده نخواهد کرد.

با این حال اگر متوجه شده‌اید که خودتان یا همکارانتان تمرکزی وسواس گونه برای ایجاد فرایندهای بی‌نقص دارید، این می‌تواند بدان معنا باشد که نرم‌افزار بیش از حد خشک و غیر منعطف است.

 

۲. شناسایی ویژگی‌های پایه و اساسی که ابزار باید داشته باشد:

هنگامی که دلایل نیاز به نرم‌افزار BPM را تعیین می‌کنید، مشخص کردن ویژگی‌های مهم و اساسی ضروری است. برای به دست آوردن ویژگی‌های اصلی که نیاز دارید، مشکلات عمده خود را با این سؤالات شفاف نمایید:

  • آیا استاندارد سازی یا الزامات صلب مهم‌تر از انعطاف‌پذیری است؟ این به شما کمک می‌کند تا سطح سفارشی‌سازی مورد نیاز خود را تعیین کنید؟
  • آیا کارکنان بیش از حد درگیر انجام کارهای مکانیکی (غیرفکری) هستند؟ در این صورت، BPM با قابلیت‌های اتوماسیون قوی و احتمالاً با قابلیت سازگاری با فرآیند خودکار سازی رباتیک (RPA) مورد نیاز شماست.
  • آیا فرآیندهای شما نیاز به تعامل مداوم با اشخاص دیگر دارد (B2C) اگر چنین است، نرم‌افزار باید بتواند ارتباط مشتریان، تأمین‌کنندگان و سایر اعضای خارج از سازمان شما را از طریق سیستم با شما و برای آنها برقرار کند.
  • آیا شما غرق در داده‌ها و اطلاعات غیر سازمان یافته یا استفاده نشده هستید؟ گزارش‌های تحلیلی، پایگاه داده امن و سفارشی‌سازی شده امری بسیار ضروری است. اگر تولید و خواندن گزارش‌ها آسان نیست، چنین سامانه‌ای یک مزیت و دستاورد خواهد بود.
  • آیا شرکت شما در حال رشد یا در آستانه ارزش‌گذاری است؟ از انتخاب نرم‌افزاری که هم‌زمان با شرکت شما رشد نمی‌کند اجتناب کنید. از پاسخگو بودن نرم‌افزار انتخابی به نیازهای آینده سازمان خود اطمینان حاصل نمایید.
  • آیا شرکت شما با سیستم‌های متعدد (جزیره‌ای) کار می‌کند؟ یک نرم‌افزار با یک رابط کاربری قابل برنامه‌ریزی انتخاب کنید که می‌تواند تمام یا چند سیستم جزیره‌ای را به‌راحتی یکپارچه سازد.

درنهایت برای این مرحله، به یاد داشته باشید که شما به دنبال حل مشکل سازمان هستید، نه خرید یک ویژگی و نرم‌افزار. اگر مشکل شما بدون ویژگی و یا یک نرم‌افزار که فکر می‌کنید ضروری است قابل حل است، پس این ویژگی یا نرم‌افزار عامل تعیین‌کننده نیست.

 

۳. با نشان دادن ارزش نرم‌افزار به مدیران سازمان، بودجه را دریافت کنید:

برای قانع کردن مدیران برای سرمایه‌گذاری در BPM، شما باید بر نتایج و دستاوردها تمرکز کنید. اگرچه BPM ممکن است وظایف زیادی از پرسنل واحد شما تسهیل کند، اما مدیران ارشد و مدیران اجرایی تمایل چندانی به ساده‌سازی کارها برای کارکنان ندارند.

اکثر مدیران اجرایی به فاکتورهای درآمد فکر می‌کنند و اکثر مدیران ارشد به افزایش عملکرد سازمان. بر این مبنا است که آنها اطمینان حاصل می‌کنند هر بخش کاری در کسب‌وکار به اهداف تعیین شده دست می‌یابد. با توجه به اولویت‌بندی‌های آنها، برای گرفتن بودجه، شما باید دستاوردهای استقرار نرم‌افزار جدید در راستای اهداف آنان را تشریح نمایید نه اهداف واحد خود را.

بودجهٔ دریافتی شما می‌تواند گزینه‌های شما را محدود کند؛ اگرچه، همیشه قیمت‌ها قابل مذاکره هستند.

 

۴. زمان بهره‌برداری، تطبیق و استانداردهای پشتیبانی را تعریف کنید:

زمانی که در بازار BPM وارد شوید، متوجه خواهید شد که اکثر شرکت‌های نرم‌افزاری ادعا می‌کنند که بهره‌برداری سریعی دارند و هرگز یا ندرتاً به کد نویسی احتیاج می‌یابند. این مربوط به زمانی است که داشتن یک برنامهٔ زمان‌بندی که فرآیند طراحی، بهره‌برداری و تطبیق را تخمین میزند به شما مزیت می‌بخشد.

یکی از عوامل مهم تصمیم‌گیری برای انتخاب شرکت نرم‌افزاری مناسب، ارائه خدمات پشتیبانی است. همه نرم‌افزارهای BPM برای کاربران کسب‌وکار تجاری و IT مناسب نیستند. کاربرانی را که به‌طور مداوم از نرم‌افزار جدید استفاده خواهند کرد شناسایی کنید و مطمئن شوید که از پشتیبانی مورد نیازشان برخوردار خواهند بود.

اگر نرم‌افزاری به دلیل از کار افتادن زیاد یا افت سرعت متناوب شناخته شده است، این بدین معنا است که آن نرم‌افزار بر روی کاغذ خوب است اما برای استفاده و کاربری مناسب نیست.

 

۵. زمان‌بندی و چگونگی سنجش موفقیت را مشخص کنید:

موفقیت بهتر است پیش از به اجرا درآمدن کامل محصول در فاکتورهای عددی تعریف گردد. فاکتورهای عددی فضای زیادی برای بحث باز می‌گذارند و ممکن است به یک محصول نهایی با ارزشی کمتر از میزان سرمایه‌گذاری منجر شود.

اهداف مشخص عددی با حاشیه خطای مشخص داشته باشید و جدول زمان‌بندی برای تأخیر در عملکرد و زمان پذیرش تعیین نمایید.

سنجش خوب با در نظر گرفتن زمان کل روند پروژه است. قبل از اجرای یک نرم‌افزار جدید، طول تکمیل هر فرآیند را پیش‌بینی کنید.

شروع و پایان هر فرآیند را با کاربرانی که با آن درگیر هستند تعریف کنید و اطمینان حاصل نمایید که آنها می‌دانند که عملیات تست در طول اجرای فرآیند طبیعی است و اینکه آنها چقدر می‌توانند سریع آن را کامل کنند مورد سنجش نیست.

 

۶. در جلسات دمو فعال باشید و میزان انطباق محصول به نیازهای خودتان را بسنجید:

برنامه‌ریزی شرکت در دمو نرم‌افزار و مشارکت در جلسه با سؤالات از پیش آماده شده مهم‌ترین گام در انتخاب نرم‌افزار BPM صحیح است.

تنها در طول جلسه دمو شما می‌توانید دریابید که محصول چیست و چه کاری می‌تواند انجام دهد و اینکه آیا انتخاب مناسبی برای کسب‌وکار شما است یا خیر.

برخی سؤالاتی که باید در جلسه دمو بپرسید عبارت‌اند از:

  • چگونه محصول شما می‌تواند به من کمک کند تا مشکل سازمانم را حل کنم؟ توضیحاتی در خصوص مشکلات اصلی خود بدهید و اجازه دهید دمو دهندگان به شما نشان دهند که چگونه محصول آنها می‌تواند نیازهای شما را برآورده کند.
  • آیا شما ویژگی‌های خاصی دارید که به حل این مشکل کمک می‌کند؟ این سؤال به شما کمک می‌کند تا در قابلیت‌های کامل محصول دقیق شوید.
  • آیا محصول خود را به عنوان بهترین راه حل و گزینه برای مشکل سازمان ما میدانید؟ اکثر آنها پاسخ مثبت می‌دهند، اما شما می‌توانید بر اساس پاسخ آنها درک کنید که تا چه حدی پاسخ درستی است.
  • آیا شما در صنعت یا موارد مشابهی با سازمان من مشتری دارید؟ در بهترین حالت، شما یکی از بسیاری از مشتریان در آن صنعت خواهد بود که سعی در حل مشکل مشابه با شما کرده است.

قبل از اینکه به دیدن دموی یک نرم‌افزار دیگر بروید، بر روی اطلاعاتی که دریافت کرده‌اید تأمل کنید. بعضی از سؤالاتی که پرسیده‌اید را مورد بررسی قرار دهید و با یادداشت‌هایتان مقایسه کنید.

 

۷. محصول را کنترل کرده و فرآیند بهبود ایجاد کنید:

نکته پایانی و مهم اینکه پس از استقرار نرم‌افزار آن را فراموش نکنید. به طور منظم فرآیندهای خود را بررسی مجدد کنید، با کارکنان چک کنید که آیا چیزی نیاز به بهبود دارد یا خیر و تغییرات کوچک را با هدف افزایش بهره‌وری بیازمایید.

 

 

کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS

bpm-vs-erp
امروزه استفاده از سیستمهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) در صنعت و خدمات رواج یافته است. سیستمهای BPMS نیز هر چند در بین اهالی کسب و کار کمتر شناخته شده است ولی چند دهه پیشینه تکامل دارند. هر دوی این سیستمها ادعای اتوماسیون و مدیریت فرآیندهای سطح عملیاتی سازمان را دارند و البته هر کدام راهکار ویژه‌ای را برای نیل به این هدف عرضه می‌نماید. در طی این مقاله قصد داریم بعد از مروری بر کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS، تفاوت‌ها و شباهت‌های آن دو را با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی بررسی نماییم.
از آنجایی که فرایندها ملاک سازنده موفقیت سازمان‌اند و زیرساخت کسب و کارهای امروزی به پشتیبانی فرایندهای حساس متکی است، فناوری‌های اطلاعاتی که بر مدیریت فرایند متمرکز می‌شوند، می‌توانند ابزار خوبی برای کمک به سازمان‌ها در راه رسیدن به چشم‌اندازهایشان باشند. هر دوی این سیستم‌ها برفرایندها متمرکزند و تفاوت در رهیافتی است که در پیش گرفته‌اند. یک BPMS بر طرح‌ریزی مشخصات فرایند و اجرای آن استوار است.
در یک BPMS ابتدا مدلی از گردش‌کار ساخته می‌شود و سپس نمونه‌هایی از گردش‌کار بمنظور انجام گامهای واقعی کار، اجرا می‌شود. در حین اجرا، نمونه‌های گردش‌کار به سیستم‌های قدیمی سازمان، بانک‌های اطلاعاتی و کاربردهای سازمان دسترسی دارند و می‌توانند با کاربران ارتباط برقرار کنند. اما سیستم‌های ERP، سیستم‌های از پیش ساخته‌اندو برای انطباق بهتر با نیازهای سازمان، پارامترهای زیادی می‌بایست در آنها تنظیم شود که این یکی از نقطه ضعفهای اصلی سیستمهای ERP به شمار میرود.
یکی از راه‌‌های بهتر جهت درک تفاوت بین آنها، تمایز قائل شدن بین منطق گردش‌‌کار و منطق وظیفه است. منطق وظیفه‌‌ای با یک فعالیت مشخص سروکار دارد مثل بروزآوری سوابق یک مشتری در حالی که منطق گردش‌‌کار با ترکیب تعداد زیادی از فعالیت‌‌ها در یک ترتیب مشخص برای حل مسائل پیچیده‌‌تر سروکار دارد مثل پردازش سفارش. در سیستم‌‌های ERP هر دو منطق در کاربردها و جداول پارامتر جاسازی شده‌‌اند. در مقابل BPMS این دو منطق را به طور مشخص از هم جدا می‌‌سازد. منطق گردش‌‌کار در قالب یک مدل گردش‌‌کار نمود می‌‌یابد و منطق وظیفه‌‌ای در کاربردها و افرادی نمود می‌‌یابد که توسط مدل فراخوانی می‌‌شوند. بنابراین BPMS ها فرایند محورند درحالیکه سیستم‌‌های ERP بر منطق وظیفه‌‌ای تمرکز دارند.
در ادامه بمنظور توضیح تفاوتها و شباهتهای سیستم‌های ERP و BPMS با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی، در این مقاله صرفا به بررسی حوزه کاری می‌پردازیمbusiness_process_management
حوزه کاری
میدانیم که سازمان‌ها نیازها و مشخصات متفاوتی دارند. مثلا یک سازمان چند ملیتی نیازهای متفاوت‌تری نسبت به سازمانی که فقط در یک منطقه جغرافیایی فعالیت می‌کند، دارد و یا نیازهای یک سازمان مالی با یک سازمان بازاریابی متفاوت است.
سیستم‌های BPMS مشخصات مدل را می‌خواند و اجرای فعالیت‌ها را زمان‌بندی می‌کند و داده‌های مناسب را در زمان مناسب به کاربر موردنظر می‌رساند، همچنین به سادگی امکان بازمهندسی گردش کار را فراهم می‌کند. در واقع توانایی جداسازی منطق گردش‌کار از منطق وظیفه‌ای، BPMS ها را در حوزه‌های وسیع و متفاوتی کارامد می‌سازد.
درمقابل، هر سیستم ERP به حوزه کاری ویژه‌ای تعلق دارد و این بدلیل بکارگیری مدل‌های مرجع یا قالب‌های فرایند پیش ساخته‌ای است که Best Practice هر حوزه را در ERP جاسازی کرده‌اند. در پیاده‌سازی ERP تنظیم هزاران پارامتر بمنظور سفارش‌سازی نرم‌افزار برای سازمان متبوع لازم است. بطور معمول عدم انطباق‌های زیاد بین کسب و کار یک سازمان، یک صنعت و یا یک کشور خاص با آنچه در ERP جاسازی شده است موجب مشکلات زیاد در پیاده‌سازی و گاه شکست شده است. ابزارهای BPMS هم مشکلات و شکست‌های خاص خود را داشته‌اند، این مشکلات بیشتر، فرهنگ و دینامیسم سازمان پیاده‌ساز را دربرمی‌گیرد نه مدلهای فرایندی از پیش ساخته شده. در مقایسه با BPMS، سیستم‌های ERP چارچوب موثری برای حوزه‌های کاری پویا که در انها توپولوژی فرایند می‌تواند مدام تغییر کند، نیستند.

erp2

حوزه فنی
سیستمهای ERP و BPMS با قابلیتهای فنی متفاوتی توسعه یافته‌اند. اگرچه هر دوی آنها فرایندها را مدیریت می‌کنند اما هر سیستم بر نوع متفاوتی از فرایند متمرکز است. فرایندها نیازهای فنی متفاوتی دارند، برخی با هدف دسترسی به بانک اطلاعاتی و یکسان‌سازی داده‌ها و برخی دیگر با هدف هماهنگ‌سازی انسان‌ها، کنترل تجهیزات و اجرای نرم‌افزار، در سازمان جاری هستند.
در اصول فناوری فرآیند از سه نوع کاربرد، پشتیبانی می‌کند:
۱٫ گردش کارهای دربردارنده انسانها
۲٫ گردش کارهای دربردارنده سیستم‌ها و کاربردها
۳٫ گردش کارهای تراکنشی
ماژول‌های ERP مستقیم با بانک اطلاعاتی مشترک تعامل می‌کنند تا ثبات اطلاعات در همه کاربردها برقرار باشد. مفهوم ERP بر این پیش فرض استوار است که زیر ساخت داده‌ها در کل سازمان همگن و مشابه است، یعنی داده در بانک‌های اطلاعاتی قابل تعامل ذخیره شده و در بعضی موارد، بانکهای اطلاعاتی استفاده شده همگی از یک فروشنده‌اند. این پیش فرض سازمان‌ها را مجبور می‌سازد تا از سیستم‌های موجود به یک محیط داده‌ای استاندارد شیفت کنند.
BPMSها می‌توانند هر سه نوع گردش‌کار اشاره شده‌‌ی فوق را راهبری کنند، با این حال BPMS ها بیشتر برای مدل‌سازی گردش کارهایی مناسبند که دربردارنده نیروی انسانی و سیستم‌های نرم‌افزاری‌اند (نوع ۱ و ۲ ). در سازمان‌های کوچک با زیرساخت ناهمگن استفاده از یک BPMS برای یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، ممکن است راه حل مناسبی باشد چرا که مانند ERP به سرمایه‌گذاری و زمان زیادی نیاز ندارند.

حوزه پیاده‌سازی
۱٫ سیستم‌های اطلاعاتی یا به شکل نرم‌افزار سفارشی تولید می‌شوند و یا به عنوان یک ابزار استاندارد از فروشنگان سیستم‌های اطلاعاتی خریداری می‌شوند. سیستم‌های ERP از ماژول‌های نرم‌افزاری از پیش ساخته‌ای تشکیل شده‌اند که با تنظیم پارامترهای زیادی که در آنها گنجانده شده است با نیازهای سازمان انطباق می‌یابند. بنابراین برای پوشش نیاز سازمان باید چندین ماژول مختلف برای قسمت‌های مختلف خریداری شود. در مقابلBPMS ها ماژولار نیستند و نیازی به پیاده‌سازی ماژول‌های مشخص برای یکپارچه‌سازی واحدها ندارند. هنگامیکه فرایندهای کسب و کار را به شکل نرم افزارهای سخت یا نیمه سخت کدنویسی می‌کنیم (مانند نرم‌افزارهای ERP) انعطاف‌پذیری ذاتی را از دست می‌دهیم و این انعطاف پذیری به تنظیم پارامترها محدود می‌گردد.
۲٫ با توجه به اینکه هدف هر دو سیستم یکپارچه‌سازی نرم افزارهای سازمان است انتظار می‌رود در طول پیاده‌سازی به اندکی تبدیل داده احتیاج باشد که چون BPMS ها به یک زیرساخت داده‌ای یکسان نیاز ندارند، بانک‌های اطلاعاتی قدیمی می‌توانند بدون تغییرات اساسی با سیستم جدید یکپارچه شوند. در مقابل سیستم ERP بطور معمول به تبدیل داده‌ها و تعریف یک معماری برای ذخیره‌سازی داده‌ها نیاز دارند.
سیستمهای مدیریت کار بیشتر برای مدیریت فرآیند، شامل یکپارچه سازی نرم‌افزارها و داده‌های ناهمگن، خودکار و سیستم‌های توزیع شده به کار می‌آیند.
سیستمهای ERP برای یک واحد سازمانی، کل سیستم یا سیستم‌های بین سازمانی که در مقیاس ملی یا بین المللی فعالیت می‌کنند، بسیار مناسب‌اند به شرطی که تطابق خوبی بین فرآیندهای سازمان مورد نظر و نرم افزارهای تعبیه شده در ERP وجود داشته باشد.
در جدول زیر بصورت خلاصه مقایسه‌ای از دو سیستم BPMS و ERP را مشاهده می‌نمایید.

BPMS

ERP

حوزه های قابل بررسی

فرایند سفارشی

مستقل از حوزه کاری

حوزه های پویا و متغیر

فاقد تنظیمات بین المللی

فرایندهای جاسازی شده با مقداری سفارشی‌سازی

طراحی شده برای حوزه های خاص

حوزه های ساکن

دارای تنظیمات بین المللی

کاری

فرایندگرا

 پشتیبانی از گردش کارهایی که انسان، ماشین و تراکنشها را در بردارند.

محیط های ناهمگن و خود کنترل

 داده گرا

گردش کارهای تراکنشی

محیط‌های همگن با زیرساخت داده ای مشترک

فنی

طراحی فرایند گردش کار بصورت گرافیکی و تولید کد مروبطه بصورت اتوماتیک

 ممکن است به تبدیل داده ها احساس نیاز شود

مبتنی بر اجزای از پیش طراحی شده است

تبدیل داده ها ضروری است

پیاده سازی

itil -مدیریت سرویس-تذرو افزار

اهمیت وجود استاندارد در فرآیندهای خدمت رسان

سازمان ها از دو دیدگاه دارای مشکلاتی اعم از استراتژیک و اجرایی هستند. نبود یک استاندارد به منظور تعیین و تعریف سرویس ها و همچنین اجرا و نظارت بر سرویس های داده شده و گرفته شده، یکی از بزرگترین معظلات می باشد. این مسئله بر نحوه ارائه سرویس به مشتری تاثیرگذار بوده و نهایتا باعث نارضایتی مشتریان می‏گردد.

یکی دیگر از مشکلات نبود استاندارد و فرآیندهای مشخص، عدم توانایی در دریافت سرویس از پیمانکاران و حتی اعضای داخلی سازمان می باشد، که این مهم نیز باعث نقصان در سرویس دهی به مشتری و نارضایتی می گردد. وجود یک سیستم و تعریف شاخص های ارزیابی یکی از نیازمندیهای هر سازمان سرویس دهنده می باشد.

 

برخی از مشکلاتی که باعث سردرگمی و نهایتا نارضایتی مشتریان می گردد، به شرح زیر می باشند:

۱- عدم وجود یک نقطه پاسخگویی برای دریافت سرویس و همچنین پیگیری مشکلات

۲- عدم وجود فرآیند تعریف شده مشخص برای ارائه سرویس که باعث می شود یک سرویس از مسیرهای مختلف اجرا شده و نتایج مختلفی را به دنبال داشته باشد.

۳- نبود هماهنگی بین بخش های داخلی سازمان و همچنین پیمانکاران

۴- نبود استاندارد مستندسازی برای حل مشکلات که باعث وابستگی سازمان به افراد و همچنین سلایق اعضاء سازمان می شود.

۵- …

 

در بسیاری از سازمان ها فرآیندهای خدمت رسان تعریف شده و در حال اجرا می باشند. بسیاری از این فرآیندها ممکن است تدوین شده و به صورت استاندارد نباشند. شرکت مهندسی تذرو افزار در راستای فعالیت های خویش فرآیندهای سازمان را شناسایی کرده و در قالب استاندارد ITIL پالایش می کند و در این راستا شاخص ها و پارامترهای اجرایی را تعریف و در یک بستر BPMS (ترجیحا بستر BPMS این شرکت به نام TBS) اجرایی می کند. در این راستا نکات زیر حائز اهمیت می باشد:

  • تعریف و استانداردسازی فرآیندهای خدمت رسان
  • اجرا در یک بستر BPMS که قابل تعمیم به کل فرآیندهای سازمان است.

 

 

یکی از مهمترین مسائلی که سازمان های خدمت رسان با آن دست به گریبان هستند، تعریف یک نقطه ارتباطی برای درخواست خدمت و همچنین پیگیری آن می باشد که شرکت مهندسی تذرو افزار برای این منظور Multichannel Portal را به عنوان یک راه حل ارائه می کند.

مشتریان از یک نقطه سازمان ارتباط برقرار می کنند (Service Desk) و فرآیندهای مربوطه در قالب یک سیستم واحد اجرا می شود. راهکار ارائه شده توسط این شرکت شامل نقطه ارتباطی، بستر BPMS و شناسایی و پیاده ‏سازی فرآیندها در قالب استاندارد ITIL می باشد.

 

نقش مهم چارچوب ITIL در مدیریت ارائه خدمات در صنعت بانکداری

از آنجائیکه سود مطمئن و تضمین شده بانکها و موسسات مالی مشوق سرمایه گذران در صنعت بانکداری گشته لذا این امر منجر به رشد صنعت بانکداری نسبت به صنایع دیگر شده است .از طرفی جهت ارائه خدمات و محصولات بانکی نیاز به مدیریت فن آوری اطلاعات می باشد به همین جهت امروزه پس از صنعت مخابرات و موبایل صنعت بانکداری بیشترین وابستگی را به خدمات فن آوری اطلاعات دارد.
در علم فن آوری اطلاعات زنجیره ارتباطی نرم افزار ، سخت افزار ، شبکه و دانش انسانی را خدمت می نامند . مدیریت این زنجیره از اوایل دهه ۸۰ میلادی به عنوان شاخه ای از علم مدیریت به نام مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (Information Technology Service Management) به جمع شاخه های علوم مدیریتی در صنعت فن آوری اطلاعات افزوده شد.
با کوشش اتاق بازرگانی دولت انگلیس در دهه ی ۸۰ میلادی که تاریخچه آن در ادامه مبحث توضیح داده خواهد شد ، زیر ساخت فن آوری اطلاعات (ITIL) جمع آوری و مدون شد . هدف از مدیریت خدمات در این مجموعه افزایش کیفیت خدمات و جلب رضایت مشتریان است و این هدف ، هدف تمامی سازمان ها ارائه دهنده خدمت از جمله بانکها می باشد.
با رشد صنعت بانکداری و افزایش خدمات بانکی در بسته های جدید که نیاز به تکنولوژی و فن آوری اطلاعات دارد میزان هزینه و سرمایه گذاری بانکها در حوزه فن آوری اطلاعات می بایستی افزایش یابد.
از آنجائیکه در بازار رقابت صنعت بانکداری ارائه خدمات باکیفیت بالا نیاز روز شده است ، مدیریت علمی و آگاهانه خدمات موجب کاهش هزینه های فن آوری اطلاعات ،کاهش ریسک ، افزایش کیفیت خدمات و در نهایت رضایتمندی مشتریان می شود.
لازم بذکر است بزرگترین دغدغه بانک ها و شرکت های تابعه پیدا کردن راهکارهایی برای کاهش هزینه های تغییر و بهره وری بیشتر از ظرفیت منابع موجود و همچنین برون سپاری خدمات پر هزینه به شرکت های ارائه دهنده خدمات می باشد. مدیریت خدمات درون سازمانی و برون سپار شده بدون توجه به مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بسیار پیچیده و دشوار خواهد بود.
دراین خصوص استفاده از چارچوب ITIL نقش مهمی را در مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) ایفا می کند.
بانکها ، شرکت های پرداخت و شرکت های تابعه می توانند با بهره گیری از این چارچوب، مدیریت دقیقتری روی خدمات بانکی در هر یک از مراحل استراتژی خدمت ، طراحی خدمت ، تحول و انتقال خدمت ، اداره کردن خدمت در محیط عملیاتی و بهینه سازی پیوسته خدمات داشته باشند.

itil cycle

•مدیریت فهرست خدمات (Service Catalogue Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)
•مدیریت ظرفیت (Capacity Management)
•مدیریت امنیت اطلاعات (Information Security Management)
•مدیریت تامین کنندگان (Supplier Management)
•مدیریت رویدادها (Event Management)
•مدیریت رخدادها (Incident Management)
•مدیریت درخواست (Request Fulfillment Management)
•مدیریت مشکلات(Problem Management )
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (knowledge Management)
•مدیریت دارایی ها و پیکر بندی Service Asset and Configuration Management))
•مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management

با اندازه گیری شاخص های کلیدی هر کدام از فرآیندهای فوق، کنترل ، نظارت و مدیریت خدمات ارائه داده شده توسط بانکها یا شرکت های تابعه بهینه تر خواهد شد.
خوشبختانه با بررسی های انجام شده در ایران ، نیاز به ITIL در بانکها و شرکت های تابعه بانک از جمله شرکت های پرداخت الکترونیک احساس شده و شاهد پیاده سازی برخی از مدیریت های این چارچوب و همچنین در برخی از موارد اخذ گواهینامه ISO 20000 که استانداردی بر مبنای ITIL است می باشیم.

چارچوب ITIL در بانکهای خارج از ایران

دو نمونه از بانکهای معروف دنیا جهت بررسی مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بر مبنای ITIL :

•پیاده سازی ITIL در بانک نیویورک (Bank of New York) :
این بانک در ۹ ژوئن سال ۱۷۸۴ در ایالات متحده آمریکا تاسیس شد و به عنوان قدیمی ترین بانک در امریکا معرفی شده است .
این بانک جهت کسب و کار در کاخ والتون واقع در منهتن پس از خروج نیروهای انگلیسی از خاک آمریکا باز می شود و قانون اساس این بانک جدید توسط الکساندر همیلتون تبیین شده است.
این بانک در سال ۲۰۰۶ از چارچوب ITIL در جهت تعریف،اندازه گیری، پیگیری و رسیدگی کردن قطعی های خدمات در جهت مدیریت روی خدمات ارائه داده شده توسط فن آوری اطلاعات کمک گرفت.
این بانک اعلام می کند که ITIL به ما اجازه ساده کردن فرآیندها و پیشبرد فرهنگ به سمت ارائه خدمات استثنایی را داده است.
فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک در سال ۲۰۰۶ :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (Knowledge Management)

بعد از پیاده سازی ITIL در سال ۲۰۰۶ با توجه به بررسی های انجام شده و مقایسه خروجی ها در ۵ ماه اول سال ۲۰۰۶ نسبت به سال ۲۰۰۵ ، نیویورک بانک به آمار زیر دست یافت:
•۲۱٫۵% کاهش در اعلام رخدادها در ماه نسبت به سال ۲۰۰۵
•هزینه حل هر رخداد از میانگین حدودی ۱۶۰۰ دلار در سال ۲۰۰۴ به ۲۰۰ دلار در ژانویه سال ۲۰۰۶کاهش یافت

اهداف پایه این بانک :

•کاهش میانگین تعداد اختلالات خدمت از ۶۵ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۵ به ۲۰% آن در سال ۲۰۰۶٫
•کاهش تعداد مشکلات پرینتر از ۵۰۰ عدد ماهانه در ماه ژوئن ۲۰۰۴ به ۱۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶
•کاهش تعداد رخدادهای مربوط به رمز عبور از ۲۶۰۰ عدد ماهانه به کمتر از ۱۲۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶

پیاده سازی ITIL در رویال بانک اسکاتلند (Royal Bank Scotland)

این بانک با ارائه بهترین خدمات بانکداری درسال ۱۷۲۷ در کشور اسکاتلند راه اندازی شد و در حال حاضر دارای ۷۰۰ شعبه در این کشور است.
در واقع رویال بانک اسکاتلند یک شرکت خدمات مالی و بانکداری اسکاتلندی است که در زمینه ارائه خدمات بانکداری خرد، بانکداری شرکتی، مدیریت سرمایه ،سرمایه گذاری و خدمات بیمه فعالیت دارد.
این بانک در سال ۲۰۱۲، نزدیک به ۴۲ میلیون پوند توسط مقامات مالی (Financial Conduct Authority) و ۱۴ میلیون پوند توسط سازمان تنظیم مقررات احتیاطی (Prudential Regulatory Authority) به دلیل “قطعی سیستم خدمات رسانی بانکی به مشتریان” جریمه شد. دلیل این قطعی بروز رسانی نرم افزار مربوط به حساب مشتریان در ۱۷ ژوئن سال ۲۰۱۲ بود که بعد از ارتقاء نرم افزار به نسخه ۲، به دلیل کندی روی سیستم ها ، تصمیم به برگرداندن نرم افزار به نسخه قبلی گرفته شد ، اما متاسفانه با برگرداندن نسخه فعلی به نسخه قبلی به دلیل عدم تست در محیط تست قبل از اجرا در محیط عملیاتی ، ۶۳۵ سیستم در بانکها و تقریبا ۶٫۵ میلیون مشتری تحت تاثیر قرار گرفته و مشتریان قادر به استفاده از خدمات بانکی نبودند.
این رخداد روی خدمت از تاریخ ۱۸ ژوئن ظاهر شد و برگرداندن خدمت نیز تا ۲۶ ژوئن به طول انجامید.
راهکاری که در این خصوص ارائه داده شد: با پیاده سازی فرآیند مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management) می توان مطمئن باشد که هر نسخه ای(Release) روی خدمات ابتدا برنامه ریزی ، ساخته و در محیط تست یررسی می شود و بعد از تایید تیم تایید کننده از طریق فرآیند مدیریت تغییرات به محیط عملیاتی انتقال پیدا می کند.

فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دارایی ها (Service Asset and Configuration Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)

نگاهی بر مدیریت خدمات ، مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات و چارچوب ITIL

بزرگترین چالش شرکت ها و سازمان های خدمات فن آوری اطلاعات، ارائه خدمات با بالاترین کیفیت و کمترین هزینه ممکنه به مشتریان خدمت مربوطه می باشند.
برای رسیدن به این امر، به همراه داشتن تکنولوژی و نیروی انسانی ، روالهای مدیریت خدمت نیز مطرح می شود.
مدیریت خدمات (Service Management) که در واقع مجموعه ای از توانمندیهای سازمان یافته شده برای تهیه و ارائه ارزش به مشتری در قالب خدمت می باشد . دربحث مدیریت خدمات ،خدمت به عنوان ارائه یک ارزش به مشتری در نظر گرفته می شود ، مشتریان و رضایت آنها در واقع رکن اصلی به حساب می آیند.
اولین هدف مدیریت خدمات، تضمین هم راستایی خدمات فن آوری اطلاعات با نیازهای کسب کار می باشد، ضروری است تا خدمات فن آوری اطلاعات از فرآیندهای کسب و کار پشتیبانی کند و تحولی در سازمان بوجود آورده و فرآیندهای تجاری را کارآمدتر و موثرتر کند. لازم بذکر است تهیه و تدارک خدمت در تمامی سازمان ها بایستی منطبق بر تقاضای جاری و در حال تغییر سازمان باشد.
سازمان های موفق در زمینه ارائه خدمات باید توجه خاصی به بحث “مدیریت روابط با مشتری” داشته باشند ، آنها باید مطمئن شود که کیفیت خدمات ارائه داده شده به مشتری در سطح همان چیزی است که در ابتدا وعده داده شده است. بنابراین توجه خاصی به رضایت مشتری به همراه رسیدن به اهداف ذیل را خواستارند:

•ارائه خدمات با کیفیت بالا
•کاهش هزینه ها
•پشتیبانی به موقع خدمات در زمان وقوع رخداد در ارائه خدمات
•سازمانی کارا
•کاهش ریسک
•بهبود مستمر کیفیت خدمات

جهت رسیدن به این اهداف ، بهترین شیوه برای مدیریت و ارائه خدمات در حوزه فن آوری اطلاعات بهره گیری از چارچوب ITIL (Information Technology infrastructure library) می باشد.
یکی از مزایای اصلی به کارگیری این چارچوب ، تبدیل مدل وظیفه ای به مدل فرآیندی در بخش های مربوط به ارائه و پشتیبانی خدمات فن آوری اطلاعات می باشد.
در این سیستم سلسله مراتب وظیفه ای به صورت عمودی حذف شده و قدرت تصمیم گیری به صورت روزافزون به کارکنان سپرده می شود و با کاهش زمان پاسخگویی به مشتریان ارزش فرآیندها افزایش می یابد که این نتایج با اهداف سازمان در جهت رسیدن به مشتری مداری و کاهش هزینه ها تطابق دارد.
باتوجه به اهداف اصلی سازمان که تولید ارزش برای مشتریان خود را یک اصل می دانند ، در چارچوب ITIL فرآیندهایی تولید می شوند که از مجموعه ایی از رویه ها، دستورالعمل های کاری ، متد ها و سیاست ها تشکیل می شود ، در این فرآیند ها هر ورودی تبدیل به خروجی در جهت تولید ارزش برای درخواست کننده فرآیند می شود.
تمامی فرآیندهای ITIL با توجه به مکانیزم های تعریف شده قابل اندازه گیری ، ارزیابی و کنترل می باشند .
یان کلیتون ، مولف بلاگ “Service Management 101”، ITIL را “داروی نیروزای مدیریت خدمت” یا به عبارت دیگر “راه حل سریع” می نامد.
چارچوب ITIL در تمامی فرآیندهای ارائه داده شده روی این اصل تمرکز دارد:

اندازه گیری ، کنترل و مدیریت

– اگر نتوانید چیزی را اندازه بگیرید نمی توانید آن را کنترل کنید
– اگر نتوانید چیزی را کنترل کنید نمی توانید آن را مدیریت کنید
– اگر نتوانید چیزی را مدیریت کنید نمی توانید آن را بهبود ببخشید

چرا به ITIL نیازمندیم ؟

•وجود تیم پاسخگویی برای کاربران و در نتیجه جلوگیری از سرگردانی کاربر برای اعلام نیاز و رفع مشکل
•عدم وجود تعریف و تعیین از سطح خدمت مورد انتظار کاربران
•عدم وجود مسیر تعریف شده برای تماس مشتریان جهت اعلام رخداد روی خدمت و درخواست خدمت
•نیاز به وجود مستند سازی دانش های سازمان
•عدم وجود هماهنگی بین بخش های مختلف برای رفع رخداد، مشکل ، اعمال تغییرات برروی خدمت و….

اهداف پیاده سازی ITIL

•فراهم کردن فرآیندها، رویه ها، و دستورالعمل ها، قوانین و…..
•اصلاح و بهینه سازی فرآیندهای فعلی درجهت پیشرفت و رسیدن به جلب رضایت مشتریان
•قابلیت اندازه گیری و سنجش کیفیت خدمات به صورت دوره ای
•برنامه ریزی های استراتژیک فن آوری اطلاعات
•حفظ کارآیی، اثربخشی، محرمانگی ، دسترسی پذیری و یکپارچگی اطلاعات
•مدیریت مناسب ظرفیت خدمات
•مدیریت مناسب قراردادها
•شناسایی علل رخدادها درجهت جلوگیری از وقوع
•تهیه لیستی از خدمات ارائه داده شده توسط سازمان جهت ارائه به مشتریان

تاریخچه ITIL

تفکر ITIL در دهه ۱۹۸۰ زمانی به وجود آمد که دولت انگلستان متوجه شد سطح کیفی خدمات IT که توسط کشور انگلستان ارائه داده می شود کافی و مورد قبول نیست، در آن زمان CCTA (Central Computer & Telecommunication Agency ) که امروزه اتاق بازرگانی دولت انگلستان OGC(Office Of Government Commerce) نام دارد ماموریت یافت راهکاری جهت حل این مشکل ارائه کند. نتیجه این ماموریت تولید و انتشار ITIL بود .
ITIL مجموعه ای از برترین تجارب ارائه دهندگان خدمات فن آوری اطلاعات و هدف اولیه آن رسیدن به یک سیستم مدیریت برای سازمان های فعال در زمینه خدمات فن آوری اطلاعات و رضایت مشتریان آن سازمان است.
ITIL از اواخر دهه ۱۹۸۰ به عنوان استاندارد غیر رسمی در مدیریت خدمات مطرح شد ، در ابتدا جهت راهنمایی برای دولت انگلستان مورد استفاده قرار گرفت اما خوشبختانه این روش و استاندارد در دنیا با استقبال بسیاری مواجه شده است.
اولین نسخه ITIL در سال ۲۰۰۰ توسط شرکت مایکروسافت به عنوان پایه اصلی محصولات Microsoft Operation Frame work مورد استفاده قرارگرفت .
در سال ۲۰۰۱ دومین نسخه ITIL انتشار یافت و دو موضوع اصلی که در نسخه اول مورد توجه بودند یعنی پشتیبانی و ارائه خدمات در این نسخه بیشتر مورد توجه قرار گرفت.
در سال ۲۰۰۷ نیز نسخه سوم ITIL انتشار یافت که از یک روش برای هدایت چرخه حیات به یک روش مدیریت خدمات ارتقاء یافته است. نسخه سوم ITIL تاکید بر تجمیع کسب و کار فناوری اطلاعات دارد.
نسخه سوم ITIL حدود ۲۵ فرآیند را در پنج مرحله ذیل معرفی کرده که این فرآیند ها در جهت استقرار مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات از زمان تصمیم گیری ، برنامه ریزی وایجاد یک خدمت جدید یا تغییر یک خدمت تا عملیاتی کردن آن در محیط و بهبود آن عمل می کنند.

۵ مراحل مدیریت خدمات بر اساس نسخه سوم ITIL

•استراتژی خدمات (Service Strategy)
•طراحی خدمات(Service Design)
•تحول خدمات (Service Transition)
•اداره خدمات (Service Operation)
•بهینه سازی پیوسته خدمات(Continual Service Improvement)

تمامی فرآیندها در مراحل چرخه حیات خدمات ، امری مهم در پیاده سازی چارچوب ITIL می باشند.

•در این چارچوب تمامی خدمات فعلی و خدماتی که در برنامه آتی سازمان می باشد با وضعیت بروز مستند شده و قابل ارائه به مشتریان ، کاربران و تیم پشتیبان آن خدمت می باشند (Service Catalogue in Service Design)

•توافق نامه فی مابین مشتریان خدمت و سازمان ارائه دهنده خدمت که قرارداد سطح خدمت(Service Level Agreement) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از سازمان ارائه دهنده خدمت و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

•توافق نامه فی مابین تامین کنندگان خدمت و سازمان ارائه کننده خدمت که قرارداد زیر بنایی با تامین کنندگان خدمت (Underpinning Contract) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از تامین کننده و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

لازم بذکر است تمامی توافق نامه ها به صورت دوره ای کنترل، ارزیابی و مدیریت شده و گزارش عملکرد در جلساتی در خصوص ارزیابی عملکرد با مشتریان و یا تامین کنندگان خدمت جهت بهبود مورد بررسی قرار میگیرد.

ISO 20000 و ITIL

ISO 20000 اولین استاندارد در زمینه مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات است که توسط سازمان جهانی استاندارد ISO منتشر شده است. در این استاندارد مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات تحت چارچوب ITIL است.
از این استاندارد برای ممیزی و ارزیابی ارائه دهندگان خدمات داخلی و خارجی استفاده می شود.
اخذ گواهینامه ایزو ۲۰۰۰۰ (گواهینامه فن آوری اطلاعات) سازمان ها را قادر می سازد که تعهد خود را نسبت به ساختار قابل اعتماد فن آوری اطلاعات و همچنین بهترین عملکردهای تجاری فن آوری اطلاعات را که در اختیار دارند به مشتریان خود نشان دهد.

مدیریت فرایندهای کسب وکار(BPM) چیست؟

 

Business process Management، یک نگرش مدیریتی کلان در سازمان با تمرکز بر روی کلیه جنبه های درون سازمانی به همراه نیازها و درخواست های مشتریان است.

BPM ارتقا دهنده کارایی،بهره وری،نوآوری،انعطاف پذیری و یکپارچگی در سازمان است.BPM فرایندهای سازمان را به صورت مداوم و پیوسته بهبود بخشیده و میتواناز آن تحت عنوان روش “بهینه سازی فرآیندها” یاد نمود.به زبان ساده BPM نگاهی دقیق به فرآیندها،پایش و کنترل مستمر آنها در سازمان است.

tazarv_bpm_co2_1540

در گذشته مرسوم بود که برای هر یک از فرآیندها یا وظیفه ها ، سیستم‌های جداگانه‌ای در محدوده آن فرآیند و وظیفه تهیه می‌شد که به سیستم‌های جزیره‌ای معروف بودند، ولی مشکلاتی اساسی به مرور زمان با این نوع نگرش حاصل می‌شد که یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این بود که چون هر یک از سیستم‌ها برای یک فرآیند یا وظیفه خاص تهیه می‌شدند، اتصال سیستم‌ها به یکدیگر مشکل یا حتی غیرممکن بود و از طرفی چون دید طراحی سیستم‌ها در مورد بخشی از سازمان و نه کل آن بود، این سیستم‌ها اهداف کلی سازمان را به نحو مطلوب برآورده نمی‌کردند. بدین‌صورت ایده سیستم‌های یکپارچه سازمانی به وجود آمد. در این دیدگاه برای سازمان یک سیستم متشکل از تعدادی زیرسیستم مستقل، ولی مرتبط با هم طراحی می‌شد که مشکلات مذکور را مرتفع می‌ساخت. با این حال یک مشکل اساسی که هنوز هم خودنمایی می کرد، حجم زیاد کار برای طراحی و پیاده سازی این سیستم‌ها  بود.

هدف کلان تجاری شرکت مهندسی تذرو افزار ارائه سرویس  BPM به منظور تحقق چابکی و پویایی سازمان ها است.

به این‌ دلایل بود که BPM مطرح شد که با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان‌ها، روشی یکپارچه برای تعریف، اجرا و مدیریت فرآیندهای کسب وکار سازمان‌ها را ارایه می‌کرد و با استفاده از متدها و ابزارهای خاص خود حجم کار توسعه راه‌حل‌های اطلاعاتی برای سازمان‌ها را به حداقل می‌رساند.

در زمینه تعریف BPM و مفهوم آن بین شرکت‌های مختلف و صاحب‌نظران این رشته اختلافاتی وجود دارد، ولی آنچه عموماً در بین این نظرات مشترک است این است که: BPM روشی یکپارچه و نظام‌مند برای طراحی، اجرا و پایش فرآیندهای کسب و کار است که ممکن است در هر یک از آن‌‌ها افراد یا نرم‌افزارها در سازمان درگیر باشند. تعاملات بین افراد و نرم‌افزارها و گردش اطلاعاتی سازمان است که به آن حیات می‌بخشد و هدف از وجود BPM این است بتواند این فرآیندها را در سازمان مدیریت کند و ابزاری برای بهبود آن‌ها در طول زمان نیز ارایه دهد.

BPM فرآیندی منطقی برای مدیریت کسب‌وکار و تغییرات آن است. هر فرآیند باید با توجه به وضع مطلوب پیاده شود و سپس در طول زمان می‌توان فرایند مورد نظر را بهبود بخشید. این روال ممکن است بارها در مورد هریک از فرآیندها اجرا گردد. از این رو چرخه حیات BPM به طور تکرارشونده است و در هر تکرار باید ارزش ‌افزوده‌ای به فرآیند و منطق کاری آن افزوده گردد.