نوشته‌ها

مدیریت فر ایندهای کاری تذروافزار

چرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

مدیریت فرآیندهای کاری تذروافزارچرا هر کسب و کاری به  مدیریت فرآیندهای کاری (BPMS) نیاز دارد؟

به منظور موفقیت و موفق ماندن در بازار رقابتی کنونی کسب و کارها باید به طور مداوم روندهای خود را بهبود بخشند. عدم انجام این کار احتمالاً منجر به هزینه های بالاتر ، درآمد کمتر ، کارمندان کم انگیزه تر و مشتری هایی با  راضی کمتر می شود.

مدیریت فرآیند تجارت (BPMS) ابزاری قدرتمند است که می توان از آن استفاده نمود تا تمام جوانب عملیات را بهینه نگه داشت.

BPM چیست؟

گارتنر مدیریت فرآیند کسب و کار را به عنوان “رشته ای توصیف می کند که عملکرد شرکت را با هدایت برتری عملیاتی و چابکی کسب و کار بهبود می بخشد.” از یک تجارت به عنوان یک موتور و BPM به عنوان ابزاری برای تنظیم دقیق هر مؤلفه آن موتور استفاده کنید تا به حداکثر عملکرد برسید و شما این ایده را دارید

مزایای اصلی BPM برای شرکت ها چیست؟

به بیان ساده ، یک BPMS شرکتها را قادر می سازد تا با کیفیت بالاتر ، ضایعات و تلاش کمتری پردازش کنند.

bpmtazarv

مزایای ویژه BPMS برای شرکت ها در سه دسته اصلی قرار می گیرد:

  1. کارآیی:

یکی از اولین مزایایی که شرکتها معمولاً هنگام اجرای یک برنامه BPMS می بینند افزایش بهره وری است. همچنین، بسیاری از فرایندها به دلیل عوامل مختلفی مانند کارهای دستی ،  ارتباطات بین بخشی ضعیف و عدم توانایی عمومی برای نظارت مؤثر بر پیشرفت کلی ، اغلب با هرز رفت ها همراه هستند.

BPMSها به شرکتها کمک می کند تا ناکارآمدی ها را تشخیص دهند و از بین ببرند.

  1. اثربخشی:

هنگامی که یک فرآیند کارآمدتر می شود، BPMS می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا این فرآیند اثربخش تر شود.

از جمله مزایای زیاد اثربخشی بیشتر فرآیند ، امکان انجام سریع تر و بهتر استثناها ، توانایی تصمیم گیری بهتر ، آگاهانه تر و امکان اجرای مداوم ، است که برای ارائه تجربه بهتر مشتری مهم است.

هنگامی که کلیه فرایندها به طور مؤثر در حال اجرا هستند و با استراتژیها و اهداف شرکت مطابقت دارند ، شرکت ها سودآورتر و رقابتی تر می شوند.

  1. چابکی:

در دنیای کسب و کار فوق العاده رقابتی امروز ، نیاز به چابکی کسب و کارها  نسبت به گذشته بسیار مهم است. در حقیقت شرکتهایی که در مقابل تغییرات فرآیندهای منعطف ندارند عقب خواهند ماند. نباز به تغییر تقریبا از هر جایی میتواند باشد چه از داخل سازمان چه از بیرون.

فرصت های جدید ممکن است نیاز به تغییر جهت سرمایه گذاری در آنها داشته باشد. شرکای تجاری جدید یا مشتریان ممکن است نیاز به تغییراتی داشته باشند تا بتوانند روشی متفاوت برای انجام کار را در خود جای دهند. و قوانین و مقررات حاکمیتی را فراموش نکنید که ممکن است یک شرکت نیاز داشته باشد مراحل خود را تغییر دهد.

 

با استفاده از BPMS، شرکت ها میتوانند از این بستر برای تغییر فرایندهای موجود یا اجرای سریعتر، روانتر و کارآمدتر از آنچه که ممکن است یا هر گزینه دیگری برای تغییر استفاده می کنند.

استفاده از BPMS شرکتها را توانمند میسازد برای انعطاف پذیری و انطباق سریع در مواجهه با تغییرات پیش بینی شده و غیر منتظره که این موضوع مزیت رقابتی قدرتمندی محسوب میشود.

 

بهبود مستمر فرآیند

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌ و کار

بهبود مستمر به رشد و بهبود پیوسته و مداوم در فرایندهای مختلف یک سازمان اشاره دارد. در یک مرکز تولیدی یا خدماتی، زمانی بهبود مستمر معنا پیدا می‌کند که تمامی مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان در جهت اجرای هرچه بهتر فرایندها تلاش کنند و شناخت کافی از تمامی فرایندها داشته باشند. بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیت‌های پیشگیرانه، ممیزی داخلی و در نهایت رضایت مشتری است. هدف از بهبود مستمر، عبارت است از: حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ندارند، کشف روش‌های بهتر کاری و حل مشکلات محیط کاری.

 

در مدیریت ژاپنی، بهبود مستمر با نام کایزن (Kaizen) استفاده می‌شود و یکی از اصول مهم برای موفقیت سازمان‌های این کشور در رقابت‌های جهانی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌ها و سازمان‌های معروفی هستند که با هدف بهبود مداوم فرایندها تلاش می‌کنند و با بهره‌گیری از بهبود مستمر، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه و موفقیت گام برمی‌دارند.

در طرح‌های کایزنی یا مبتنی بر بهبود مستمر، این سه اصل همواره مد نظر کارکنان سازمان قرار دارد:

  1. همه فعالیت‌های پرهزینه که ارزشی تولید نمی‌کند، بایستی حذف شود.
  2.  فعالیت‌هایی که به شکل دیگر در جای دیگری، به طور موازی انجام می‌شوند، با هم ادغام شوند
  3.  آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و افزایش سطح کیفی خدمات لازم است به فعالیت‌های سازمان اضافه شود.

تاریخچه بهبود مستمر

در سال ۱۳۷۹ با همکاری سازمان ملی بهره‌وری ایران NIPO (National Iranian Productivity Organization) و سازمان بهره‌وری آسیا APO (Asian Productivity Organization) دوره کارگاه آموزشی کایزن عملی (بهبود مستمر)، برای برخی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. مدرس و مشاور این کارگاه، شوئیچی یوشیدا، مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. در این کارگاه بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده به عنوان نمونه انتخاب شد و مورد تحلیل و بررسی قرار گرفت. این دوره در تغییر نگرش کارکنان درباره مسائل محیطی بسیار مؤثر واقع شد و مورد حمایت بسیاری از استان‌های دیگر قرار گرفت. افرادی که یوشیدا را همراهی کردند، بعدها خود بنیان‌گذار اجرای کایزن و ادامه فعالیت‌های بهبود مستمر در بخش‌های صنعت، خدمات و فناوری اطلاعات شدند.

 

اهمیت و ضرورت بهبود مستمر در سازمان‌های کسب‌وکار

مدیریت کیفیت جامع TQM (Total Quality Management) از طریق روش‌های گروهی و مشارکت کلیه افراد سازمان (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان)، به دنبال بهره‌وری کلیه فرایندها و محصولات و خدمات سازمان است و همواره در این جهت تلاش می‌کند که فرایندها را به طور مستمر بهبود دهد. علت استفاده سازمان‌ها از مفهوم TQM رسیدن به اهداف رضایت مشتری، کاهش هزینه‌ها و کاهش اتلاف‌های زمانی، در نهایت بهبود مداوم و مستمر فرایندها است.

سیستم‌های مدیریتی ISO (International Standardization Organization) مانند سیستم مدیریت کیفیت، سیستم مدیریت زیست‌محیطی و سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات برای رسیدن به اهداف مهم یک سازمان، بهینه کردن فرایندها و افزایش کیفیت محصولات تولیدی یا خدمات ارائه شده، از بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

چرخه دمینگ (PDCA) که یکی از ابزارهای کنترل کیفیت محسوب می‌شود، جهت رسیدن به بهبود مستمر توسط پرفسور دمینگ ارائه شد. این چرخه شامل مراحل طراحی (Plan)، اجرا (Do)، کنترل (Check)، اقدام اصلاحی (Act) به منظور رفع نواقص است و به صورت مداوم تکرار می‌شود که موجب بهبود مستمر فرایندها در یک سازمان می‌شود. لازم به ذکر است که این چرخه در اصل حول یک استوانه، رو به بالا حرکت می‌کند، زیرا محصولی که یک بار این چرخه را طی کرده است، به لحاظ کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده است.

مدل تعالی سازمانی EFQM (European Foundation for Quality Management) به معنی انجام خود ارزیابی و مشخص کردن زمینه‌های قابل بهبود در یک سازمان ارائه شد. این مدل، به دلیل استفاده از چرخه جامع بهبود مستمر به صورت یک ابزار مفید جهت بهبود در سازمان عمل می‌کند به طوری که با انجام یک ارزیابی از شرایط موجود، سازمان می‌تواند تصمیم بگیرد که بیشترین تلاش برای بهبود، باید در چه زمینه‌هایی صورت گیرد. بعد از انجام اقدامات اصلاحی، سازمان مجدداً یک ارزیابی جدید از این اقدامات انجام می‌دهد و این چرخه ادامه می‌یابد.

از آنجا که در برخی از سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی، صنعتی یا خدماتی، میزان زمان اتلاف شده کارکنان بسیار بالا است و بالتبع آن، هزینه‌ها نیز افزایش می‌یابد، همچنین ممکن است محصول یا خدمات مناسبی به مشتریان ارائه نشود، به همین دلیل یک سازمان، باید از روش‌های مختلفی جهت کاهش هزینه‌ها و زمان، افزایش کیفیت خدمات و محصولات و در نهایت جلب رضایت مشتریان استفاده کند. این روش‌ها می‌تواند استفاده از استانداردها و سیستم‌های مدیریتی، مفاهیم مدیریت کیفیت جامع، به کارگیری چرخه دمینگ و مدل EFQM باشد و یا اینکه از اجرای یک فرایند بهبود مستمر در سازمان استفاده شود که در ادامه توضیح داده می‌شود.

نحوه اجرای فرایند بهبود مستمر در سازمان

هر سازمان بسته به ماهیت کسب‌وکاری که دارد، لازم است به تعیین دقیق هدف خود از اجرای فرایند بهبود مستمر بپردازد. برای مثال در یک بانک، بهبود مستمر جهت ارائه خدمات مطلوب به مشتریان، کاهش زمان خدمت و جلب رضایت مشتریان اجرا می‌شود. در این قسمت به شرح خلاصه‌ای از فرایند بهبود مستمر پرداخته می‌شود که در شرکت مهندسی تذروافزار، برای سازمان‌های مختلف با کسب‌وکارهای متفاوت (حوزه بانک، پرداخت الکترونیک، مراکز تماس و سایر سازمان‌های خدماتی و صنعتی)، طراحی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در این شرکت از طریق سیستم‌های مدیریت فرایند کسب‌وکار BPMS (Business Process Management Systems) انجام می‌شود. به این صورت که ابتدا جریان فرایند طبق نیازها و خواسته‌های مشتریان، تحلیل، طراحی و مدل‌سازی می‌شود و سپس با استفاده از سیستم‌های BPM شرکت تذروافزار، فرایند طراحی شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. طراحی و پیاده‌سازی فرایند بهبود مستمر در سیستم مدیریت فرایند کسب‌وکار شرکت تذرو افزار TBS (Tazarv BPM Suit)، در قالب مراحل زیر انجام می‌شود: طراحی فرم‌های سازمان، طراحی گردش کار و فرایند سازمان، پیاده‌سازی فرم و فرایند، مدیریت فراینده سازمان.

بهبود مستمر فرآیند

جریان فرایند بهبود مستمر به این صورت است که بخش ممیزی داخلی سازمان، بر اساس استانداردهای لازم، به ارزیابی محصول، خدمات یا فرایندهای سازمان می‌پردازد و عدم انطباق‌های کشف شده را ثبت می‌نماید. سپس ممیز عدم انطباق‌های شناسایی شده را به مدیر ارشد بخش مربوطه گزارش می‌دهد. مدیر ارشد با توجه به عدم انطباق‌های گزارش شده، انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه) را به مدیران میانی یا سایرکارکنان محول می‌نماید. پس از انجام اقدامات اصلاحی (فعالیت پیشگیرانه)، مجدداً ممیز به بررسی و ارزیابی می‌پردازد. این چرخه ادامه می‌یابد و به این ترتیب سازمان در جهت بهبود مداوم و مستمر محصولات، خدمات یا فرایندهای خود حرکت می‌کند.

سمانه مرادی؛ کارشناس تحلیل حوزه کسب‌وکار شرکت تذرو افزار

BPMS فقط خرید یک بستر یا نرم افزار نیست

bpms-tazarv-BANNER

TAZARV1 (2)
  • آیا از سر و کله زدن با کوهی از کاغذ در کسب و کار خود، که به نظر می رسد هرگز تمامی ندارد، خسته شده اید؟
  • آیا میتوانید فرآیند ها را با نیاز های واقعی کسب و کارتان تطابق دهید؟
  • آیا میتوانید حجم، هزینه و کیفیت خدمات سازمان خود را اندازه گیری کنید؟
  • آیا میتوانید اعمال سلیقه افراد در فرآیند ها و تصمیم گیری ها را از بین ببرید؟
  • آیا به دنبال ابزاری برای سازماندهی کسب و کار خود در زمینه کنترل قوانین و پایش فرآیند های خود هستید؟
  • آیا به استفاده بهینه از سیستم های موجود و همین طور توسعه حوزه نرم افزار های جدید می اندیشید؟
  • آیا به دنبال ابزاری برای افزایش راندمان و سرعت انجام کار و کاهش هزینه هستید؟

 

در چند دهه اخیر، در کشورهای پیشرفته و در سازمان های بزرگ ، بحث فرآیند‌ها، تفکر فرآیندی و ترسیم  Process Map  کلی ، مورد نظر مهندسین تحلیل سیستم بوده است.

صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات تا قبل از ظهور فناوری جدید مدیریت فرآیند کسب و کار(BPM)، از ارائه بستر و راه حلی جامع و شایسته برای تحلیل، تعریف، اجرا، کنترل، بهسازی و توسعه فرآیند های سازمانی ناتوان بوده است.

سیستم های مبتنی بر BPM ، تقریباً از سال ۲۰۰۰ میلادی به بعد و به جایگزینی سیستم‌هایERP و EAI و نرم افزارهای یکپارچه قدیمی و با استفاده از علوم مدیریتی TQM و   BPRارائه شده‌اند.

BPM عملا ابزاری برای کمک به همراستا سازی یک سازمان خاص با نیازها و خواسته های کارکنان و مشتریان به شیوه ای موثرتر می باشد. مدیریت فرآیند کسب و کار، رویکردی کل نگر است که می تواند خدمات کسب و کار را به صورتی مفیدتر و کارآمد تر درآورده و هم چنین برای نوآوری تلاش کند، نسبت به تغییرات منعطف باشد و به صورت کامل با تمام فرم ها و محصولات فناوری یکپارچه گردد.

 

bannerImg1

رویکرد مدیریت کسب و کار، BPM، ایجاد یک ارتباط قوی میان خدمات بخش های مختلف سازمان به یکدیگر و خدمات مشتری محور سازمان به وسیله یک ابزار تکنولوژیکی است. بنابراین نتیجه آن دستیابی  به اهداف و ایجاد سطحی بالاتر از رضایت مشتری برای سازمان می باشد.امکان ارتباط با نرم افزارهای جزیره ای در سازمان ها در سیستم های مبتنی بر BPM و ایجاد یکپارچگی در بانک های اطلاعاتی سازمان به منظور دستیابی به گزارش های جامع و داشبوردهای مدیریتی از دیگر مشخصات بارز سیستم های مدیریت فرایند کسب و کار می باشند.

 

 

 

در حالی که تمام سازمانها در تلاشند به طرق مختلف به اهدافشان دست پیدا کنند، مدیریت فرآیند کسب و کار دائم در تلاش است بسیاری از فرآیند هایی را که ضامن نظارتی روان بر موفقیت کسب و کار است، بهینه سازی کند.

امروزه با یک جست‌وجوی ساده با پکیج‌های متعددی روبرو خواهیم شد که انتخاب بهترین بسته را دشوار می‌کند.

بسته های مدیریت فرآیند کسب و کار متعددی در بازار وجود دارند که گاها منشاء خارجی و یا تولید داخل دارند.

صرفنظر از داخلی یا خارجی بودن سیستم مورد نظر،  سیستم های BPM دارای ۴ مولفه اصلی میباشند:

  • متدولوژی تولید سیستم و مستندسازی
  • ابزار فناوری پویا، چابک و انعطاف پذیر
  • تیم منسجم ارائه دهنده خدمات مهندسی فرآیند
  • تکنولوگ و مشاور آگاه از کسب و کار

 

در کنار این مولفه های اصلی ، درک صحیح مدیران و کارکنان سازمان گیرنده سیستم و کارکرد هماهنگ بخش های مختلف از اهمیت ویژه ای برخوردار میباشد.

انتخاب سیستم با مولفه های ذکر شده می تواند تضمین کننده استقرار موفق و کارآمد یک سیستم BPMS در سازمان باشد.در یک سازمان مدرن، میزان چابکی در درک نیازمندی ها و اولویت بندی انجام آنها و همچنین توانایی اعمال سریع و صحیح تغییرات با بهترین کیفیت، ملاک کارآمدی و چابکی کسب و کار Business Agility آن سازمان خواهد بود.

 

شرکت مهندسی تذرو افزار  با ارائه سرویس های مبتنی بر BPM که متکی بر مولفه های اصلی یاد شده می باشد، پروژه های کامل و موفقی را به مرحله اجرا و بهره برداری رسانده است.

سیستم مدیریت فرآیندهای کسب و کار شرکت تذرو افزار (Tazarv BPM Suite)  ابزار قدرتمندی جهت پیاده سازی، کنترل، بهبود و پایش مستمر فرآیندها در سازمان است.

TAZARV1 (5)

 

از جمله سرویس های تخصصی این شرکت میتوان به مورد ذیل اشاره نمود:

  • آنالیز و پایش فرآیند های سازمانی
  • آنالیز و یکپارچه سازی سیستم های جزیره ای و امکان ارتباط با آنها
  • آنالیز اطلاعات سازمان جهت یکپارچه سازی
  • پیاده سازی سیستم فرآیندی مبتنی بر BPM
  • آموزش توسعه سیستم و انتقال تکنولوژی
  • امکان تولید سیستم بدون نیاز به برنامه نویسی (Zero Code)
  • برقراری ارتباط با Contact Center و مراکز تماس

 

برای مشاهده مشخصات کامل و فنی این سیستم ، کاتالوگ سیستم مدیریت فرآیند های کسب و کار را ملاحظه فرمایید.

این شرکت علاوه بر ایجاد یک بستر نرم افزاری کارآمد و با استفاده از ویژگی های عمومی بستهBPMS   ، فرا روشی بومی را بر اساس متدولوژی تبیین شده ایجاد نموده و با سازماندهی تیم های مهندسی در زمینه تحلیل سیستم، طراحی و پیاده سازی و با بهره گیری از دانش و تجربه پروژه های گوناگون، موفقیت پروژه های BPMS  را تضمین مینماید.

تجارب حاصل شده در پروژه های مختلف بیانگر این واقعیت بوده که ارائه و فروش بسترهای آماده BPMS به عنوان یک Platform نرم افزاری به تنهایی تضمین کننده موفقیت این پروژه ها در سازمان ها نمی باشد و ارائه خدمات مهندسی به جهت ارائهsolution  و  مشخص کردن یکRoad Map مناسب، بسیار ضروری و حیاتی می باشد.

شرکت مهندسی تذرو افزار به واسطه ارائه این خدمات، توفیق آن داشته که بتواند پروژه های موفقی را مبتنی بر سیستم های BPM و در صنایع مختلف از جمله بانکداری، خودرو سازی، برق و صنعت بیمه کشور راه اندازی و عملیاتی نماید.

برای دریافت اطلاعات بیشتر و آشنایی با محصولات دیگر شرکت می‌توانید با شماره خط ویژه ۲۳۰۳۳۰۰۰-۰۲۱واحد بازرگانی تماس حاصل فرموده و درخواست و نظرات خود را با مهندسان فروش شرکت مطرح فرمایید و مشاوره بگیرید.

last-tazarv-resize

کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS

bpm-vs-erp
امروزه استفاده از سیستمهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) در صنعت و خدمات رواج یافته است. سیستمهای BPMS نیز هر چند در بین اهالی کسب و کار کمتر شناخته شده است ولی چند دهه پیشینه تکامل دارند. هر دوی این سیستمها ادعای اتوماسیون و مدیریت فرآیندهای سطح عملیاتی سازمان را دارند و البته هر کدام راهکار ویژه‌ای را برای نیل به این هدف عرضه می‌نماید. در طی این مقاله قصد داریم بعد از مروری بر کلیات و مفاهیم مرتبط با سیستم‌های ERP و BPMS، تفاوت‌ها و شباهت‌های آن دو را با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی بررسی نماییم.
از آنجایی که فرایندها ملاک سازنده موفقیت سازمان‌اند و زیرساخت کسب و کارهای امروزی به پشتیبانی فرایندهای حساس متکی است، فناوری‌های اطلاعاتی که بر مدیریت فرایند متمرکز می‌شوند، می‌توانند ابزار خوبی برای کمک به سازمان‌ها در راه رسیدن به چشم‌اندازهایشان باشند. هر دوی این سیستم‌ها برفرایندها متمرکزند و تفاوت در رهیافتی است که در پیش گرفته‌اند. یک BPMS بر طرح‌ریزی مشخصات فرایند و اجرای آن استوار است.
در یک BPMS ابتدا مدلی از گردش‌کار ساخته می‌شود و سپس نمونه‌هایی از گردش‌کار بمنظور انجام گامهای واقعی کار، اجرا می‌شود. در حین اجرا، نمونه‌های گردش‌کار به سیستم‌های قدیمی سازمان، بانک‌های اطلاعاتی و کاربردهای سازمان دسترسی دارند و می‌توانند با کاربران ارتباط برقرار کنند. اما سیستم‌های ERP، سیستم‌های از پیش ساخته‌اندو برای انطباق بهتر با نیازهای سازمان، پارامترهای زیادی می‌بایست در آنها تنظیم شود که این یکی از نقطه ضعفهای اصلی سیستمهای ERP به شمار میرود.
یکی از راه‌‌های بهتر جهت درک تفاوت بین آنها، تمایز قائل شدن بین منطق گردش‌‌کار و منطق وظیفه است. منطق وظیفه‌‌ای با یک فعالیت مشخص سروکار دارد مثل بروزآوری سوابق یک مشتری در حالی که منطق گردش‌‌کار با ترکیب تعداد زیادی از فعالیت‌‌ها در یک ترتیب مشخص برای حل مسائل پیچیده‌‌تر سروکار دارد مثل پردازش سفارش. در سیستم‌‌های ERP هر دو منطق در کاربردها و جداول پارامتر جاسازی شده‌‌اند. در مقابل BPMS این دو منطق را به طور مشخص از هم جدا می‌‌سازد. منطق گردش‌‌کار در قالب یک مدل گردش‌‌کار نمود می‌‌یابد و منطق وظیفه‌‌ای در کاربردها و افرادی نمود می‌‌یابد که توسط مدل فراخوانی می‌‌شوند. بنابراین BPMS ها فرایند محورند درحالیکه سیستم‌‌های ERP بر منطق وظیفه‌‌ای تمرکز دارند.
در ادامه بمنظور توضیح تفاوتها و شباهتهای سیستم‌های ERP و BPMS با توجه به سه بعد حوزه‌کاری، فنی و پیاده‌سازی، در این مقاله صرفا به بررسی حوزه کاری می‌پردازیمbusiness_process_management
حوزه کاری
میدانیم که سازمان‌ها نیازها و مشخصات متفاوتی دارند. مثلا یک سازمان چند ملیتی نیازهای متفاوت‌تری نسبت به سازمانی که فقط در یک منطقه جغرافیایی فعالیت می‌کند، دارد و یا نیازهای یک سازمان مالی با یک سازمان بازاریابی متفاوت است.
سیستم‌های BPMS مشخصات مدل را می‌خواند و اجرای فعالیت‌ها را زمان‌بندی می‌کند و داده‌های مناسب را در زمان مناسب به کاربر موردنظر می‌رساند، همچنین به سادگی امکان بازمهندسی گردش کار را فراهم می‌کند. در واقع توانایی جداسازی منطق گردش‌کار از منطق وظیفه‌ای، BPMS ها را در حوزه‌های وسیع و متفاوتی کارامد می‌سازد.
درمقابل، هر سیستم ERP به حوزه کاری ویژه‌ای تعلق دارد و این بدلیل بکارگیری مدل‌های مرجع یا قالب‌های فرایند پیش ساخته‌ای است که Best Practice هر حوزه را در ERP جاسازی کرده‌اند. در پیاده‌سازی ERP تنظیم هزاران پارامتر بمنظور سفارش‌سازی نرم‌افزار برای سازمان متبوع لازم است. بطور معمول عدم انطباق‌های زیاد بین کسب و کار یک سازمان، یک صنعت و یا یک کشور خاص با آنچه در ERP جاسازی شده است موجب مشکلات زیاد در پیاده‌سازی و گاه شکست شده است. ابزارهای BPMS هم مشکلات و شکست‌های خاص خود را داشته‌اند، این مشکلات بیشتر، فرهنگ و دینامیسم سازمان پیاده‌ساز را دربرمی‌گیرد نه مدلهای فرایندی از پیش ساخته شده. در مقایسه با BPMS، سیستم‌های ERP چارچوب موثری برای حوزه‌های کاری پویا که در انها توپولوژی فرایند می‌تواند مدام تغییر کند، نیستند.

erp2

حوزه فنی
سیستمهای ERP و BPMS با قابلیتهای فنی متفاوتی توسعه یافته‌اند. اگرچه هر دوی آنها فرایندها را مدیریت می‌کنند اما هر سیستم بر نوع متفاوتی از فرایند متمرکز است. فرایندها نیازهای فنی متفاوتی دارند، برخی با هدف دسترسی به بانک اطلاعاتی و یکسان‌سازی داده‌ها و برخی دیگر با هدف هماهنگ‌سازی انسان‌ها، کنترل تجهیزات و اجرای نرم‌افزار، در سازمان جاری هستند.
در اصول فناوری فرآیند از سه نوع کاربرد، پشتیبانی می‌کند:
۱٫ گردش کارهای دربردارنده انسانها
۲٫ گردش کارهای دربردارنده سیستم‌ها و کاربردها
۳٫ گردش کارهای تراکنشی
ماژول‌های ERP مستقیم با بانک اطلاعاتی مشترک تعامل می‌کنند تا ثبات اطلاعات در همه کاربردها برقرار باشد. مفهوم ERP بر این پیش فرض استوار است که زیر ساخت داده‌ها در کل سازمان همگن و مشابه است، یعنی داده در بانک‌های اطلاعاتی قابل تعامل ذخیره شده و در بعضی موارد، بانکهای اطلاعاتی استفاده شده همگی از یک فروشنده‌اند. این پیش فرض سازمان‌ها را مجبور می‌سازد تا از سیستم‌های موجود به یک محیط داده‌ای استاندارد شیفت کنند.
BPMSها می‌توانند هر سه نوع گردش‌کار اشاره شده‌‌ی فوق را راهبری کنند، با این حال BPMS ها بیشتر برای مدل‌سازی گردش کارهایی مناسبند که دربردارنده نیروی انسانی و سیستم‌های نرم‌افزاری‌اند (نوع ۱ و ۲ ). در سازمان‌های کوچک با زیرساخت ناهمگن استفاده از یک BPMS برای یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، ممکن است راه حل مناسبی باشد چرا که مانند ERP به سرمایه‌گذاری و زمان زیادی نیاز ندارند.

حوزه پیاده‌سازی
۱٫ سیستم‌های اطلاعاتی یا به شکل نرم‌افزار سفارشی تولید می‌شوند و یا به عنوان یک ابزار استاندارد از فروشنگان سیستم‌های اطلاعاتی خریداری می‌شوند. سیستم‌های ERP از ماژول‌های نرم‌افزاری از پیش ساخته‌ای تشکیل شده‌اند که با تنظیم پارامترهای زیادی که در آنها گنجانده شده است با نیازهای سازمان انطباق می‌یابند. بنابراین برای پوشش نیاز سازمان باید چندین ماژول مختلف برای قسمت‌های مختلف خریداری شود. در مقابلBPMS ها ماژولار نیستند و نیازی به پیاده‌سازی ماژول‌های مشخص برای یکپارچه‌سازی واحدها ندارند. هنگامیکه فرایندهای کسب و کار را به شکل نرم افزارهای سخت یا نیمه سخت کدنویسی می‌کنیم (مانند نرم‌افزارهای ERP) انعطاف‌پذیری ذاتی را از دست می‌دهیم و این انعطاف پذیری به تنظیم پارامترها محدود می‌گردد.
۲٫ با توجه به اینکه هدف هر دو سیستم یکپارچه‌سازی نرم افزارهای سازمان است انتظار می‌رود در طول پیاده‌سازی به اندکی تبدیل داده احتیاج باشد که چون BPMS ها به یک زیرساخت داده‌ای یکسان نیاز ندارند، بانک‌های اطلاعاتی قدیمی می‌توانند بدون تغییرات اساسی با سیستم جدید یکپارچه شوند. در مقابل سیستم ERP بطور معمول به تبدیل داده‌ها و تعریف یک معماری برای ذخیره‌سازی داده‌ها نیاز دارند.
سیستمهای مدیریت کار بیشتر برای مدیریت فرآیند، شامل یکپارچه سازی نرم‌افزارها و داده‌های ناهمگن، خودکار و سیستم‌های توزیع شده به کار می‌آیند.
سیستمهای ERP برای یک واحد سازمانی، کل سیستم یا سیستم‌های بین سازمانی که در مقیاس ملی یا بین المللی فعالیت می‌کنند، بسیار مناسب‌اند به شرطی که تطابق خوبی بین فرآیندهای سازمان مورد نظر و نرم افزارهای تعبیه شده در ERP وجود داشته باشد.
در جدول زیر بصورت خلاصه مقایسه‌ای از دو سیستم BPMS و ERP را مشاهده می‌نمایید.

BPMS

ERP

حوزه های قابل بررسی

فرایند سفارشی

مستقل از حوزه کاری

حوزه های پویا و متغیر

فاقد تنظیمات بین المللی

فرایندهای جاسازی شده با مقداری سفارشی‌سازی

طراحی شده برای حوزه های خاص

حوزه های ساکن

دارای تنظیمات بین المللی

کاری

فرایندگرا

 پشتیبانی از گردش کارهایی که انسان، ماشین و تراکنشها را در بردارند.

محیط های ناهمگن و خود کنترل

 داده گرا

گردش کارهای تراکنشی

محیط‌های همگن با زیرساخت داده ای مشترک

فنی

طراحی فرایند گردش کار بصورت گرافیکی و تولید کد مروبطه بصورت اتوماتیک

 ممکن است به تبدیل داده ها احساس نیاز شود

مبتنی بر اجزای از پیش طراحی شده است

تبدیل داده ها ضروری است

پیاده سازی

مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPM

images (1)شیوه‌های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل‌سازی فر‌ایندهای کسب و کار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می‌شوند، از مهم‌ترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار هستند. مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند. در این مقاله به معرفی، و مقایسه روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شئ‌گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل‌سازی، مزایا و معایب هر یک ‌پرداخته می‌شود.

 

مقدمه
اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه ۱۹۹۰ و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.
BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه ۷۰درصد پروژه‌‌های BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.
پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.
با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول ۱ مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند . دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:
۱) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها
۲) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها
در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود .
محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کارBPM
مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار
یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :
۱) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.
۲) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است.
۳) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.
۴) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.
۵) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند.
PROCESS-makes-PERFECT
روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به ۴ دسته تقسیم کرده است :
۱) روش‌های فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.
۲) روش های شی‌ء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء.
۳) روش‌های نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.
۴) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه ۴ مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند.
روش‌های مدل‌سازی
در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک ‌پرداخته می‌شود.
۱-  IDEF0
روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌های IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد.

جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.
در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که “چه” چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.
روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.
_ مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:
_ نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.
_ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.
_ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.
_ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست.
روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند.
با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.
۲- IDEF1
IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش ۱- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، ۲- موجودیت- ارتباط و۳ – ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.
IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود:
– جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان
– وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات
– وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات
– مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.
۳- IDEF1X
IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند:
(۱) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند.
(۲) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند.
(۳) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند.
۴- IDEF3
در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از:
۱) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان
۲) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه
۳) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا
۴) پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور
۵) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی

۵- RAD
در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود:
۱) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.
۲) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.
۳) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.
۴) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.
۵) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد.
در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند.
۶- REAL
روش REAL توسط دنا (۱۹۹۵) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:
-۱ چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟
-۲ چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟
-۳ چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟
-۴ واقعه کجا اتفاق افتاد؟
با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.
۷-مدل‌سازی پویا
مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:
۱٫ قاعده سازی برای مشکل
۲٫تصویرسازی و درک مشکل
۳٫ مشخص کردن مدل
۴٫ چک کردن مدل
۵٫ یافتن راه‌حل
۶٫ پیاده سازی راه حل
۸- مدل‌سازی شیءگرا
رویکرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از ۴ کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : ‌خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.
۹- مدل AI
مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:
۱) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف
۲) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف
۱۰- مدل MAIS
در مدل MAIS هر فرایند از ۴ جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است.
نتیجه‌گیری
در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.

 

مولف/مترجم: دکتر امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی

 

نقش مهم چارچوب ITIL در مدیریت ارائه خدمات در صنعت بانکداری

از آنجائیکه سود مطمئن و تضمین شده بانکها و موسسات مالی مشوق سرمایه گذران در صنعت بانکداری گشته لذا این امر منجر به رشد صنعت بانکداری نسبت به صنایع دیگر شده است .از طرفی جهت ارائه خدمات و محصولات بانکی نیاز به مدیریت فن آوری اطلاعات می باشد به همین جهت امروزه پس از صنعت مخابرات و موبایل صنعت بانکداری بیشترین وابستگی را به خدمات فن آوری اطلاعات دارد.
در علم فن آوری اطلاعات زنجیره ارتباطی نرم افزار ، سخت افزار ، شبکه و دانش انسانی را خدمت می نامند . مدیریت این زنجیره از اوایل دهه ۸۰ میلادی به عنوان شاخه ای از علم مدیریت به نام مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (Information Technology Service Management) به جمع شاخه های علوم مدیریتی در صنعت فن آوری اطلاعات افزوده شد.
با کوشش اتاق بازرگانی دولت انگلیس در دهه ی ۸۰ میلادی که تاریخچه آن در ادامه مبحث توضیح داده خواهد شد ، زیر ساخت فن آوری اطلاعات (ITIL) جمع آوری و مدون شد . هدف از مدیریت خدمات در این مجموعه افزایش کیفیت خدمات و جلب رضایت مشتریان است و این هدف ، هدف تمامی سازمان ها ارائه دهنده خدمت از جمله بانکها می باشد.
با رشد صنعت بانکداری و افزایش خدمات بانکی در بسته های جدید که نیاز به تکنولوژی و فن آوری اطلاعات دارد میزان هزینه و سرمایه گذاری بانکها در حوزه فن آوری اطلاعات می بایستی افزایش یابد.
از آنجائیکه در بازار رقابت صنعت بانکداری ارائه خدمات باکیفیت بالا نیاز روز شده است ، مدیریت علمی و آگاهانه خدمات موجب کاهش هزینه های فن آوری اطلاعات ،کاهش ریسک ، افزایش کیفیت خدمات و در نهایت رضایتمندی مشتریان می شود.
لازم بذکر است بزرگترین دغدغه بانک ها و شرکت های تابعه پیدا کردن راهکارهایی برای کاهش هزینه های تغییر و بهره وری بیشتر از ظرفیت منابع موجود و همچنین برون سپاری خدمات پر هزینه به شرکت های ارائه دهنده خدمات می باشد. مدیریت خدمات درون سازمانی و برون سپار شده بدون توجه به مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بسیار پیچیده و دشوار خواهد بود.
دراین خصوص استفاده از چارچوب ITIL نقش مهمی را در مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) ایفا می کند.
بانکها ، شرکت های پرداخت و شرکت های تابعه می توانند با بهره گیری از این چارچوب، مدیریت دقیقتری روی خدمات بانکی در هر یک از مراحل استراتژی خدمت ، طراحی خدمت ، تحول و انتقال خدمت ، اداره کردن خدمت در محیط عملیاتی و بهینه سازی پیوسته خدمات داشته باشند.

itil cycle

•مدیریت فهرست خدمات (Service Catalogue Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)
•مدیریت ظرفیت (Capacity Management)
•مدیریت امنیت اطلاعات (Information Security Management)
•مدیریت تامین کنندگان (Supplier Management)
•مدیریت رویدادها (Event Management)
•مدیریت رخدادها (Incident Management)
•مدیریت درخواست (Request Fulfillment Management)
•مدیریت مشکلات(Problem Management )
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (knowledge Management)
•مدیریت دارایی ها و پیکر بندی Service Asset and Configuration Management))
•مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management

با اندازه گیری شاخص های کلیدی هر کدام از فرآیندهای فوق، کنترل ، نظارت و مدیریت خدمات ارائه داده شده توسط بانکها یا شرکت های تابعه بهینه تر خواهد شد.
خوشبختانه با بررسی های انجام شده در ایران ، نیاز به ITIL در بانکها و شرکت های تابعه بانک از جمله شرکت های پرداخت الکترونیک احساس شده و شاهد پیاده سازی برخی از مدیریت های این چارچوب و همچنین در برخی از موارد اخذ گواهینامه ISO 20000 که استانداردی بر مبنای ITIL است می باشیم.

چارچوب ITIL در بانکهای خارج از ایران

دو نمونه از بانکهای معروف دنیا جهت بررسی مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات (ITSM) بر مبنای ITIL :

•پیاده سازی ITIL در بانک نیویورک (Bank of New York) :
این بانک در ۹ ژوئن سال ۱۷۸۴ در ایالات متحده آمریکا تاسیس شد و به عنوان قدیمی ترین بانک در امریکا معرفی شده است .
این بانک جهت کسب و کار در کاخ والتون واقع در منهتن پس از خروج نیروهای انگلیسی از خاک آمریکا باز می شود و قانون اساس این بانک جدید توسط الکساندر همیلتون تبیین شده است.
این بانک در سال ۲۰۰۶ از چارچوب ITIL در جهت تعریف،اندازه گیری، پیگیری و رسیدگی کردن قطعی های خدمات در جهت مدیریت روی خدمات ارائه داده شده توسط فن آوری اطلاعات کمک گرفت.
این بانک اعلام می کند که ITIL به ما اجازه ساده کردن فرآیندها و پیشبرد فرهنگ به سمت ارائه خدمات استثنایی را داده است.
فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک در سال ۲۰۰۶ :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دانش (Knowledge Management)

بعد از پیاده سازی ITIL در سال ۲۰۰۶ با توجه به بررسی های انجام شده و مقایسه خروجی ها در ۵ ماه اول سال ۲۰۰۶ نسبت به سال ۲۰۰۵ ، نیویورک بانک به آمار زیر دست یافت:
•۲۱٫۵% کاهش در اعلام رخدادها در ماه نسبت به سال ۲۰۰۵
•هزینه حل هر رخداد از میانگین حدودی ۱۶۰۰ دلار در سال ۲۰۰۴ به ۲۰۰ دلار در ژانویه سال ۲۰۰۶کاهش یافت

اهداف پایه این بانک :

•کاهش میانگین تعداد اختلالات خدمت از ۶۵ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۵ به ۲۰% آن در سال ۲۰۰۶٫
•کاهش تعداد مشکلات پرینتر از ۵۰۰ عدد ماهانه در ماه ژوئن ۲۰۰۴ به ۱۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶
•کاهش تعداد رخدادهای مربوط به رمز عبور از ۲۶۰۰ عدد ماهانه به کمتر از ۱۲۰۰ عدد ماهانه در سال ۲۰۰۶

پیاده سازی ITIL در رویال بانک اسکاتلند (Royal Bank Scotland)

این بانک با ارائه بهترین خدمات بانکداری درسال ۱۷۲۷ در کشور اسکاتلند راه اندازی شد و در حال حاضر دارای ۷۰۰ شعبه در این کشور است.
در واقع رویال بانک اسکاتلند یک شرکت خدمات مالی و بانکداری اسکاتلندی است که در زمینه ارائه خدمات بانکداری خرد، بانکداری شرکتی، مدیریت سرمایه ،سرمایه گذاری و خدمات بیمه فعالیت دارد.
این بانک در سال ۲۰۱۲، نزدیک به ۴۲ میلیون پوند توسط مقامات مالی (Financial Conduct Authority) و ۱۴ میلیون پوند توسط سازمان تنظیم مقررات احتیاطی (Prudential Regulatory Authority) به دلیل “قطعی سیستم خدمات رسانی بانکی به مشتریان” جریمه شد. دلیل این قطعی بروز رسانی نرم افزار مربوط به حساب مشتریان در ۱۷ ژوئن سال ۲۰۱۲ بود که بعد از ارتقاء نرم افزار به نسخه ۲، به دلیل کندی روی سیستم ها ، تصمیم به برگرداندن نرم افزار به نسخه قبلی گرفته شد ، اما متاسفانه با برگرداندن نسخه فعلی به نسخه قبلی به دلیل عدم تست در محیط تست قبل از اجرا در محیط عملیاتی ، ۶۳۵ سیستم در بانکها و تقریبا ۶٫۵ میلیون مشتری تحت تاثیر قرار گرفته و مشتریان قادر به استفاده از خدمات بانکی نبودند.
این رخداد روی خدمت از تاریخ ۱۸ ژوئن ظاهر شد و برگرداندن خدمت نیز تا ۲۶ ژوئن به طول انجامید.
راهکاری که در این خصوص ارائه داده شد: با پیاده سازی فرآیند مدیریت توسعه و انتشار نسخه (Release and Deployment Management) می توان مطمئن باشد که هر نسخه ای(Release) روی خدمات ابتدا برنامه ریزی ، ساخته و در محیط تست یررسی می شود و بعد از تایید تیم تایید کننده از طریق فرآیند مدیریت تغییرات به محیط عملیاتی انتقال پیدا می کند.

فرآیندهای پیاده سازی شده در این بانک :

•مدیریت رخداد(Incident Management)
•مدیریت مشکل (Problem Management)
•مدیریت تغییرات (Change Management)
•مدیریت دارایی ها (Service Asset and Configuration Management)
•مدیریت سطح خدمت (Service Level Management)

نگاهی بر مدیریت خدمات ، مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات و چارچوب ITIL

بزرگترین چالش شرکت ها و سازمان های خدمات فن آوری اطلاعات، ارائه خدمات با بالاترین کیفیت و کمترین هزینه ممکنه به مشتریان خدمت مربوطه می باشند.
برای رسیدن به این امر، به همراه داشتن تکنولوژی و نیروی انسانی ، روالهای مدیریت خدمت نیز مطرح می شود.
مدیریت خدمات (Service Management) که در واقع مجموعه ای از توانمندیهای سازمان یافته شده برای تهیه و ارائه ارزش به مشتری در قالب خدمت می باشد . دربحث مدیریت خدمات ،خدمت به عنوان ارائه یک ارزش به مشتری در نظر گرفته می شود ، مشتریان و رضایت آنها در واقع رکن اصلی به حساب می آیند.
اولین هدف مدیریت خدمات، تضمین هم راستایی خدمات فن آوری اطلاعات با نیازهای کسب کار می باشد، ضروری است تا خدمات فن آوری اطلاعات از فرآیندهای کسب و کار پشتیبانی کند و تحولی در سازمان بوجود آورده و فرآیندهای تجاری را کارآمدتر و موثرتر کند. لازم بذکر است تهیه و تدارک خدمت در تمامی سازمان ها بایستی منطبق بر تقاضای جاری و در حال تغییر سازمان باشد.
سازمان های موفق در زمینه ارائه خدمات باید توجه خاصی به بحث “مدیریت روابط با مشتری” داشته باشند ، آنها باید مطمئن شود که کیفیت خدمات ارائه داده شده به مشتری در سطح همان چیزی است که در ابتدا وعده داده شده است. بنابراین توجه خاصی به رضایت مشتری به همراه رسیدن به اهداف ذیل را خواستارند:

•ارائه خدمات با کیفیت بالا
•کاهش هزینه ها
•پشتیبانی به موقع خدمات در زمان وقوع رخداد در ارائه خدمات
•سازمانی کارا
•کاهش ریسک
•بهبود مستمر کیفیت خدمات

جهت رسیدن به این اهداف ، بهترین شیوه برای مدیریت و ارائه خدمات در حوزه فن آوری اطلاعات بهره گیری از چارچوب ITIL (Information Technology infrastructure library) می باشد.
یکی از مزایای اصلی به کارگیری این چارچوب ، تبدیل مدل وظیفه ای به مدل فرآیندی در بخش های مربوط به ارائه و پشتیبانی خدمات فن آوری اطلاعات می باشد.
در این سیستم سلسله مراتب وظیفه ای به صورت عمودی حذف شده و قدرت تصمیم گیری به صورت روزافزون به کارکنان سپرده می شود و با کاهش زمان پاسخگویی به مشتریان ارزش فرآیندها افزایش می یابد که این نتایج با اهداف سازمان در جهت رسیدن به مشتری مداری و کاهش هزینه ها تطابق دارد.
باتوجه به اهداف اصلی سازمان که تولید ارزش برای مشتریان خود را یک اصل می دانند ، در چارچوب ITIL فرآیندهایی تولید می شوند که از مجموعه ایی از رویه ها، دستورالعمل های کاری ، متد ها و سیاست ها تشکیل می شود ، در این فرآیند ها هر ورودی تبدیل به خروجی در جهت تولید ارزش برای درخواست کننده فرآیند می شود.
تمامی فرآیندهای ITIL با توجه به مکانیزم های تعریف شده قابل اندازه گیری ، ارزیابی و کنترل می باشند .
یان کلیتون ، مولف بلاگ “Service Management 101”، ITIL را “داروی نیروزای مدیریت خدمت” یا به عبارت دیگر “راه حل سریع” می نامد.
چارچوب ITIL در تمامی فرآیندهای ارائه داده شده روی این اصل تمرکز دارد:

اندازه گیری ، کنترل و مدیریت

– اگر نتوانید چیزی را اندازه بگیرید نمی توانید آن را کنترل کنید
– اگر نتوانید چیزی را کنترل کنید نمی توانید آن را مدیریت کنید
– اگر نتوانید چیزی را مدیریت کنید نمی توانید آن را بهبود ببخشید

چرا به ITIL نیازمندیم ؟

•وجود تیم پاسخگویی برای کاربران و در نتیجه جلوگیری از سرگردانی کاربر برای اعلام نیاز و رفع مشکل
•عدم وجود تعریف و تعیین از سطح خدمت مورد انتظار کاربران
•عدم وجود مسیر تعریف شده برای تماس مشتریان جهت اعلام رخداد روی خدمت و درخواست خدمت
•نیاز به وجود مستند سازی دانش های سازمان
•عدم وجود هماهنگی بین بخش های مختلف برای رفع رخداد، مشکل ، اعمال تغییرات برروی خدمت و….

اهداف پیاده سازی ITIL

•فراهم کردن فرآیندها، رویه ها، و دستورالعمل ها، قوانین و…..
•اصلاح و بهینه سازی فرآیندهای فعلی درجهت پیشرفت و رسیدن به جلب رضایت مشتریان
•قابلیت اندازه گیری و سنجش کیفیت خدمات به صورت دوره ای
•برنامه ریزی های استراتژیک فن آوری اطلاعات
•حفظ کارآیی، اثربخشی، محرمانگی ، دسترسی پذیری و یکپارچگی اطلاعات
•مدیریت مناسب ظرفیت خدمات
•مدیریت مناسب قراردادها
•شناسایی علل رخدادها درجهت جلوگیری از وقوع
•تهیه لیستی از خدمات ارائه داده شده توسط سازمان جهت ارائه به مشتریان

تاریخچه ITIL

تفکر ITIL در دهه ۱۹۸۰ زمانی به وجود آمد که دولت انگلستان متوجه شد سطح کیفی خدمات IT که توسط کشور انگلستان ارائه داده می شود کافی و مورد قبول نیست، در آن زمان CCTA (Central Computer & Telecommunication Agency ) که امروزه اتاق بازرگانی دولت انگلستان OGC(Office Of Government Commerce) نام دارد ماموریت یافت راهکاری جهت حل این مشکل ارائه کند. نتیجه این ماموریت تولید و انتشار ITIL بود .
ITIL مجموعه ای از برترین تجارب ارائه دهندگان خدمات فن آوری اطلاعات و هدف اولیه آن رسیدن به یک سیستم مدیریت برای سازمان های فعال در زمینه خدمات فن آوری اطلاعات و رضایت مشتریان آن سازمان است.
ITIL از اواخر دهه ۱۹۸۰ به عنوان استاندارد غیر رسمی در مدیریت خدمات مطرح شد ، در ابتدا جهت راهنمایی برای دولت انگلستان مورد استفاده قرار گرفت اما خوشبختانه این روش و استاندارد در دنیا با استقبال بسیاری مواجه شده است.
اولین نسخه ITIL در سال ۲۰۰۰ توسط شرکت مایکروسافت به عنوان پایه اصلی محصولات Microsoft Operation Frame work مورد استفاده قرارگرفت .
در سال ۲۰۰۱ دومین نسخه ITIL انتشار یافت و دو موضوع اصلی که در نسخه اول مورد توجه بودند یعنی پشتیبانی و ارائه خدمات در این نسخه بیشتر مورد توجه قرار گرفت.
در سال ۲۰۰۷ نیز نسخه سوم ITIL انتشار یافت که از یک روش برای هدایت چرخه حیات به یک روش مدیریت خدمات ارتقاء یافته است. نسخه سوم ITIL تاکید بر تجمیع کسب و کار فناوری اطلاعات دارد.
نسخه سوم ITIL حدود ۲۵ فرآیند را در پنج مرحله ذیل معرفی کرده که این فرآیند ها در جهت استقرار مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات از زمان تصمیم گیری ، برنامه ریزی وایجاد یک خدمت جدید یا تغییر یک خدمت تا عملیاتی کردن آن در محیط و بهبود آن عمل می کنند.

۵ مراحل مدیریت خدمات بر اساس نسخه سوم ITIL

•استراتژی خدمات (Service Strategy)
•طراحی خدمات(Service Design)
•تحول خدمات (Service Transition)
•اداره خدمات (Service Operation)
•بهینه سازی پیوسته خدمات(Continual Service Improvement)

تمامی فرآیندها در مراحل چرخه حیات خدمات ، امری مهم در پیاده سازی چارچوب ITIL می باشند.

•در این چارچوب تمامی خدمات فعلی و خدماتی که در برنامه آتی سازمان می باشد با وضعیت بروز مستند شده و قابل ارائه به مشتریان ، کاربران و تیم پشتیبان آن خدمت می باشند (Service Catalogue in Service Design)

•توافق نامه فی مابین مشتریان خدمت و سازمان ارائه دهنده خدمت که قرارداد سطح خدمت(Service Level Agreement) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از سازمان ارائه دهنده خدمت و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

•توافق نامه فی مابین تامین کنندگان خدمت و سازمان ارائه کننده خدمت که قرارداد زیر بنایی با تامین کنندگان خدمت (Underpinning Contract) نام دارد با نکات مورد نظر از سطح خدمت مورد انتظار از تامین کننده و با تعیین شاخص های به توافق رسیده در خصوص دسترسی پذیری(Availability)، قابلیت اطمینان (Reliability) ، نگه داشت پذیری (Maintainability) و… مورد بررسی قرار گرفته و به توافق طرفین قرارداد میرسد.

لازم بذکر است تمامی توافق نامه ها به صورت دوره ای کنترل، ارزیابی و مدیریت شده و گزارش عملکرد در جلساتی در خصوص ارزیابی عملکرد با مشتریان و یا تامین کنندگان خدمت جهت بهبود مورد بررسی قرار میگیرد.

ISO 20000 و ITIL

ISO 20000 اولین استاندارد در زمینه مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات است که توسط سازمان جهانی استاندارد ISO منتشر شده است. در این استاندارد مدیریت خدمات فن آوری اطلاعات تحت چارچوب ITIL است.
از این استاندارد برای ممیزی و ارزیابی ارائه دهندگان خدمات داخلی و خارجی استفاده می شود.
اخذ گواهینامه ایزو ۲۰۰۰۰ (گواهینامه فن آوری اطلاعات) سازمان ها را قادر می سازد که تعهد خود را نسبت به ساختار قابل اعتماد فن آوری اطلاعات و همچنین بهترین عملکردهای تجاری فن آوری اطلاعات را که در اختیار دارند به مشتریان خود نشان دهد.

مدیریت فرایندهای کسب وکار(BPM) چیست؟

 

Business process Management، یک نگرش مدیریتی کلان در سازمان با تمرکز بر روی کلیه جنبه های درون سازمانی به همراه نیازها و درخواست های مشتریان است.

BPM ارتقا دهنده کارایی،بهره وری،نوآوری،انعطاف پذیری و یکپارچگی در سازمان است.BPM فرایندهای سازمان را به صورت مداوم و پیوسته بهبود بخشیده و میتواناز آن تحت عنوان روش “بهینه سازی فرآیندها” یاد نمود.به زبان ساده BPM نگاهی دقیق به فرآیندها،پایش و کنترل مستمر آنها در سازمان است.

tazarv_bpm_co2_1540

در گذشته مرسوم بود که برای هر یک از فرآیندها یا وظیفه ها ، سیستم‌های جداگانه‌ای در محدوده آن فرآیند و وظیفه تهیه می‌شد که به سیستم‌های جزیره‌ای معروف بودند، ولی مشکلاتی اساسی به مرور زمان با این نوع نگرش حاصل می‌شد که یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این بود که چون هر یک از سیستم‌ها برای یک فرآیند یا وظیفه خاص تهیه می‌شدند، اتصال سیستم‌ها به یکدیگر مشکل یا حتی غیرممکن بود و از طرفی چون دید طراحی سیستم‌ها در مورد بخشی از سازمان و نه کل آن بود، این سیستم‌ها اهداف کلی سازمان را به نحو مطلوب برآورده نمی‌کردند. بدین‌صورت ایده سیستم‌های یکپارچه سازمانی به وجود آمد. در این دیدگاه برای سازمان یک سیستم متشکل از تعدادی زیرسیستم مستقل، ولی مرتبط با هم طراحی می‌شد که مشکلات مذکور را مرتفع می‌ساخت. با این حال یک مشکل اساسی که هنوز هم خودنمایی می کرد، حجم زیاد کار برای طراحی و پیاده سازی این سیستم‌ها  بود.

هدف کلان تجاری شرکت مهندسی تذرو افزار ارائه سرویس  BPM به منظور تحقق چابکی و پویایی سازمان ها است.

به این‌ دلایل بود که BPM مطرح شد که با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان‌ها، روشی یکپارچه برای تعریف، اجرا و مدیریت فرآیندهای کسب وکار سازمان‌ها را ارایه می‌کرد و با استفاده از متدها و ابزارهای خاص خود حجم کار توسعه راه‌حل‌های اطلاعاتی برای سازمان‌ها را به حداقل می‌رساند.

در زمینه تعریف BPM و مفهوم آن بین شرکت‌های مختلف و صاحب‌نظران این رشته اختلافاتی وجود دارد، ولی آنچه عموماً در بین این نظرات مشترک است این است که: BPM روشی یکپارچه و نظام‌مند برای طراحی، اجرا و پایش فرآیندهای کسب و کار است که ممکن است در هر یک از آن‌‌ها افراد یا نرم‌افزارها در سازمان درگیر باشند. تعاملات بین افراد و نرم‌افزارها و گردش اطلاعاتی سازمان است که به آن حیات می‌بخشد و هدف از وجود BPM این است بتواند این فرآیندها را در سازمان مدیریت کند و ابزاری برای بهبود آن‌ها در طول زمان نیز ارایه دهد.

BPM فرآیندی منطقی برای مدیریت کسب‌وکار و تغییرات آن است. هر فرآیند باید با توجه به وضع مطلوب پیاده شود و سپس در طول زمان می‌توان فرایند مورد نظر را بهبود بخشید. این روال ممکن است بارها در مورد هریک از فرآیندها اجرا گردد. از این رو چرخه حیات BPM به طور تکرارشونده است و در هر تکرار باید ارزش ‌افزوده‌ای به فرآیند و منطق کاری آن افزوده گردد.